Дайте определение “инновационности”. Какие факторы влияют на уровень инновационности предприятия? Показатели инновационной деятельности организации

Для оценки инновационной активности организации и ее инновационной конкурентоспособности в отечественной и зарубежной практике широко применяются показатели инновационной деятельности организации.

Показатели удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

· удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

· затраты на приобретение инновационных фирм;

· наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса:

· показатель инновационности ТАТ;

· длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

· длительность подготовки производства нового продукта;

· длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости:

· количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

· показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

· количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

· объем экспортируемой инновационной продукции;

· объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

· состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы);

· состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

· численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

· состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; по времени; обновляемости; структурные.

Затратные показатели:

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений.

Широко используется показатель инновационности ТАТ, который происходит от словосочетания "turn - around time" ("успевай поворачиваться"). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

Основные приемы экспертизы инновационных проектов.

Задача экспертизы состоит в оценке научного и технического уровня проекта, возможностей его выполнения и эффективности. На основании экспертизы принимаются решения о целесообразности и объеме финансирования.

Существуют три основных метода экспертизы инновационных проектов:

Описательный метод широко распространен во многих странах. Его суть состоит в том, что рассматривается потенциальное воздействие результатов осуществляемых проектов на ситуацию на определенном рынке товаров и услуг. Получаемые результаты обобщаются, составляются прогнозы и учитываются побочные процессы. Основной недостаток этого метода в том, что он не позволяет корректно сопоставить два и более альтернативных варианта.

Метод сравнения положений "до" и "после" позволяет принимать во внимание не только количественные, но и качественные показатели различных проектов. Однако этому методу присуща высокая вероятность субъективной интерпретации информации и прогнозов.

Немного больше об экономике сегодня

Инфраструктура рынка в развитых странах и Республике Беларусь
С переходом к новым экономическим условиям, а именно к рыночному хозяйствованию, возникает необходимость создания рыночной инфраструктуры, которая обеспечила бы свободное движение товаров и услуг на рынке. Кроме того, важно создать такую инфраструктуру, которая соответствовала бы в полной мере рыночным условиям. ...

Кредитно-банковская система РБ
Банки - одно из центральных звеньев системы рыночной структуры. Развитие их деятельности - необходимое условие реального создания рыночного механизма. Устойчивость банков существенно влияет на эффективность экономики страны. Двухуровневая банковская система играет важнейшую роль в обеспечении функционирования на...

Решение задач, стоящих перед инновационными предприятиями (ИП) (самостоятельными или входящими в объединения, концерны и другие организационные формы высокого уровня), осуществляется в рамках тех или иных организационных структур. Они предусматривают наличие определённого состава подразделений или отдельных функционеров, находящихся в установленных взаимосвязях и взаимодействии, и в рамках внутриструктурной деятельности того или иного вида, направленной на выполнение определённых функций и на достижение частных и генеральных целей функционирования ИП.

Организационная структура ИП – это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), осуществляющих основную творческую деятельность по созданию интеллектуального продукта – инноваций определённого профиля и специализации, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, обеспечивающих выполнение тематических планов НИОКР и реализацию созданных инноваций. Организационная структура любого ИП должна в каждый отрезок времени соответствовать её целевой и функциональной структуре. На практике такого полного совпадения структур может не быть. Это объясняется тем, что в условиях динамичных рыночных отношений отпадают одни цели и функции и появляются новые в соответствии с новыми идеями, заданиями, методами решения и т.д. Необходимы периодический анализ и рационализация структур с учётом ряда факторов и на основе ряда важнейших принципов.

12. Влияние нововведений на изменение организационной структуры

13. Инновационная активность и показатели ее характеризующие

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: затратные; по времени; обновляемости; структурные.

1. Затратные показатели:

а) удельные затраты на НИОКР (Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

б) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

в) затраты на приобретение инновационных фирм;

г) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

2. Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса:

а) показатель инновационности ТАТ(turn around time; интегральный показатель динамики инновационного процесса) ;

б) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

в)длительность подготовки производства нового продукта;

г) длительность производственного цикла нового продукта.

3. Показатели обновляемости :

а) количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

б) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

14. Управление изменениями на предприятиях .

Само изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К изменениям в организации относятся:

в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Изменения делятся на продуктовые и процессные, материальные и нематериальные. Различают также технические, технологические, организационно-управленческие, информационные, социальные изменения. В современном мире ключевую роль выполняют не только и не столько изменения в материально-вещественной сфере (производство нового самолета, нового компьютера, применение нового способа плавки стали и пр.), но и изменения в нематериальной сфере (новые бизнес-модели, новые управленческие технологии, новые социальные решения).

Другими словами, все большее значение приобретают процессные нематериальные изменения, имеющие организационно-управленческий, информационный или социальный характер. Эти изменения касаются внедрения современных информационных технологий, трансформации бизнес-процессов, культуры, организационной структуры управления, использования новых каналов сбыта и новых способов продаж. В ряде случаев именно эти изменения обусловливают устойчивую конкурентоспособность и приводят к успеху организации в целом.

Процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, изменение технологий - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Управление изменениями - вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения в организации могут быть запланированные и незапланированные, регулярные и эпизодические, они могут быть точечными или охватывать всю организацию, могут касаться различных сфер деятельности организации.

Статистика инноваций, основанная на единых международных подходах, начинает отсчет с 1989 г. Инициатором ее стала Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). Экспертами ОЭСР была подготовлена серия методологических руководств, образующих так называемую «Семью Фраскати» (г. Фраскати, Италия, известный тем, что в нем странами-членами ОЭСР в 1963 г. было подготовлено Руководство Фраскати «Стандартная практика для обследования исследований и экспериментальных разработок»), включающая рекомендации: по измерению и интерпретации данных балансаплатежей за технологию (1990 г.); по сбору данных о технологических инновациях - Руководство Осло (1992 г.); по использованию патентных данных в качестве показателей науки и техники (1994 г.); по измерению кадровых ресурсов науки и техники - Канберрское Руководство (совместно с Евростатом, 1995 г).

В России с учетом ввода рыночной экономики статистика инноваций начинается с 1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечественной и зарубежной практике и характеризующие инновационную активность организации, ее инновационную конкурентоспособность, можно разбить на следующие группы: а) затратные; б) временные; в) обновляемости; г) структурные.

Затратные показатели :

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоёмкости продукции фирмы;

2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса ;

1) показатель инновационности ТАТ;

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости :

1) количество разработок или внедрений новведений-продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели :

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и количество творческих инициативных временных бригад, групп.

Примеры

1. Японская фирма «Сони» считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей пятидесятилетней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг 26 млрд. долл., в 1994 г. он вырос до 36,6 млрд. долл. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающем 9 тыс. человек (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс. чел.). Фирма затрачивает на исследования и разработки 4,5 млрд. долл., что составляет 5,7% от объема продаж. Ежегодно фирма предлагает 1000 новых изделий - примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них - это улучшенные версии изделий, которые уже имеются на рынке, - или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 - это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков. Это новинки аудио- и видеотехники, а также в области компьютерной техники.

2. Фирма «Хитачи» - один из крупнейших изготовителей радиоэлектронной и электротехнической продукции, станков и кузнечно-прессового оборудования. Объем ее продаж в 1994 г. составил 70,710 млрд. долл., численность занятых - 291 тыс. чел., в том числе 12 тыс. были заняты в научной деятельности; расходы на НИОКР составили около 10% от объема продаж продукции и услуг.

3. «Дженерал моторс» контролирует 88% автомобильного рынка США, включая рынок малолитражных машин. Уже в 1983 г. «Дженерал моторс» занимала 5-е место в списке компаний - крупнейших импортеров США. В 1994 г. компания занимала 1-е место в списке 10 крупнейших компаний США с объемом продаж в 120 млрд. долл., прибылью 2,5 млрд. долл. и численностью работающих 876 тыс. чел. На НИОКР было израсходовано 4,2 млрд. долл. или 4% от объема продаж. В настоящее время (1996 г.) в «Дженерал моторс» работают почти 900 тыс. чел., из них 130 тыс. - «белые воротнички» (это только в североамериканских автомобильных подразделениях).

4. Годовой оборот ИБМ с 1984 по 1990 г. вырос с 27,4 до 69 млрд. долл. Размер прибыли в 1990 г. составил 6 млрд. долл. Расходы ИБМ на НИОКР в 1990 составили 3,5 млрд. долл. в год (около 5% от объема продаж).

5. Корпорация «Диджитал эквипмент» (ДЭК) - транснациональная компания, специализирующаяся на выпуске электронной продукции. В своей отрасли ДЭК в 1989 г. была 12-й в мире и 3-й в США, уступая ИБМ и «Дженерал электрик». В 1989 г. число занятых в ДЭК составило 126 тыс. чел., из них в сфере НИОКР - 8300 высококвалифицированных работников (6,6% от общего числа). Объем продаж в 1989 г. составил 13 млрд. долл., чистая прибыль - превышала 1 млрд. долл. На научные разработки было выделено 1,3 млрд. долл. (1980 - 186 млн. долл., 1984 - 630 млн. долл.).

6. Корпорация «Дженерал электрик» является ведущим производителем электромоторов, энергосилового оборудования, медицинской диагностической аппаратуры, лазерного медицинского оборудования, термопластиков, железнодорожных локомотивов с компьютерным управлением,

рентгеновской и ультразвуковой аппаратуры. Численность занятых во всех подразделениях составляет 307 тыс. чел., в том числе 22 тыс. чел. - научные работники и инженеры, занятые в НИР (около 7% общей численности занятых). Расходы на НИОКР составили в 1988 г. 1,9 млрд. долл., в 1992 г. - 3,2 млрд. долл., т.е. даже больше, чем инвестируется в основной капитал. Объем продаж только за 15 лет (1979-1994) возрос более чем в 3 раза и составил в 1994 г. 60,5 млрд. долл. В списке крупнейших компаний США за 1994 г. корпорация занимает 8-е место по обороту, 2-е - по прибыли и 5-е - по числу занятых.

7. Основным направлением деятельности фирмы «Крайслер» является автомобилестроение: производство легковых и грузовых автомобилей, джипов и минифургонов. Численность занятых составляет 119 тыс. чел., в том числе в НИОКР - около 4,5 тыс. чел. В 1995 г. при объеме продаж в 52,2 млрд. долл. прибыль компании достигла рекордной отметки в 3,7 млрд. долл. Расходы на НИОКР составляли всего 3,2%. Во второй половине 90-х годов фирма намеревается тратить на НИОКР в среднем 1,9 млрд. долл. в год.

Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания “turn - around time” (“успевай поворачиваться”). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме “Мацусита” в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев.

Пример

Эксперты консультативной фирмы “Маккинси” считают, что в автомобильной промышленности применение передовой компьютерной технологии приведет к сокращению показателя ТАТ за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля.

Это означает экономию в 18 месяцев, которая позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.

Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

Пример

Корпорация «Миннесота майнинг энд мэньюфэкчуринг компани» (3М), ведущая компания в обрабатывающей промышленности является примером формирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры. В 90-е годы фирма 3М находится в первой сотне промышленных гигантов США: 32‑е место по размерам прибыли (1,3 млрд. долл. в 1994 г.), 30-е – по числу работающих (83 тыс. чел.), 27‑е по суммарному объему продаж (15,1 млрд. долл.). Корпорация гордится высокой наукоёмкостью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6%, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США.

Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных компаний, то есть мелких (изобретательских), создаваемых учеными или предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии.
Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет «широкозахватный» поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100‑150 млн. долл.

Инновационные цели

Понятие инновационной цели

Для достижения цели развития организации вырабатывается инновационная стратегия* , реализации которой в свою очередь требует целевого управления инновацией, то есть формулирования инновационной цели .

Инновационными целями могут быть требования:

1) о создании нового продукта;

2) о переходе на новую технологию;

3) о подготовке новой услуги;

4) о переходе на новый вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

Показатели результатов инновационной деятельности предприятия - это набор показателей, характеризующих результаты внедрения новых или усовершенствованных продуктов и технологических процессов.

В их составе статистика рассматривает обычно три группы показателей, отражающих:

Удельный вес инновационной продукции в общем ее объеме;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок;

б) Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса:

1) показатель инновационности ТАТ

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии)

3) длительность подготовки производства нового продукта

4) длительность производственного цикла нового продукта

в) Показатели обновляемости

1) количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг;

г) Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений (включая экспериментальные и испытательные комплексы);

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на НИОКР в объеме ее продаж и численность научно-технических подразделений. Широко используется показатель инновационности ТАТ, который происходит от словосочетания «turn — around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.

Перечисленные метрики, безусловно, могут оказаться полезными, но некоторые из них не измеряют потенциальные инновационные возможности компании, и не будут иметь существенного значения при выработке стратегических решений.

Так, ежегодное освоение большого корпоративного бюджета на НИОКР вовсе не гарантирует появление бесчисленного количества новых продуктов, которые потрясут рынок и станут источником дополнительных доходов компании. Кроме того, помимо запатентованных решений у многих компаний есть ряд разработок, незащищенных патентами, а так же технологические «ноу-хау», никак не фиксируемые с помощью показателя количества патентов. И, наконец, из огромного числа рацпредложений, поданных в «корпоративный ящик», могут быть реализованы лишь единицы.

Поэтому Д. Хомутинский предлагает использовать следующие основные показатели:

1. Коэффициент рентабельности инноваций (ROII или return on innovation investment ) - может быть рассчитан как для успешно выполненных проектов, так и для проектов, подготовленных к реализации, при условии сделанных прогнозных расчетов по росту выручки или сокращению издержек (формула 1).

Финансовый результат от инноваций может представлять собой, например доход, полученный от реализации новой продукции, величина превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем, величина сокращенных операционных издержек, прибыль организации от проникновения её продуктов на новый сегмент рынка.

Затраты на инновации складываются из: расходов на сотрудников и внешних консультантов; из затрат, связанных с приобретением или собственной разработкой специального программного обеспечения для реализации проекта; денежные призы и вознаграждения сотрудников; затраты на поиск информации посредством Интернета, журналов и др. В знаменатель формулы не включаются расходы, связанные с процессом реализации инновационного проекта.

2. Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет.

3. Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет. В основе этого показателя лежит постулат о том, что именно инновации являются тем ключевым ресурсом компании, который обеспечивает ей дополнительные конкурентные преимущества и позволяет определить среднеотраслевой рост рынка.

4. Количество новых продуктов и/или услуг, которые компания вынесла на рынок за последние N лет.

5. Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками компании за последние N месяцев.

6. Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых предложений. Важнейший показатель, характеризующий эффективность управления в организации идеями.

7. Время с момента подачи предложения до запуска проекта.

Согласно методикам А.А. Трифиловой для реализации эффективного инновационного управления необходимо анализировать финансово-экономическое состояние предприятия. Основными направлениями анализа финансово-экономического состояния являются состав и структура баланса, финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность, рентабельность, деловая активность предприятия.

В зависимости от степени текущего технологического подхода и производственного состояния предприятия осуществляется выбор либо стратегии лидера, а значит, разработки принципиально новых технологий, либо стратегии последователя, т.е. внедрения улучшающих товаров и услуг на смену существующим товарам и услугам. Оценка инновационной активности предприятия должна строиться на совокупности определенных экономических показателей, характеризующих возможности предприятия в освоении определенных видов инноваций. Совокупность расчетных экономических показателей инновационной активности может включать в себя ряд коэффициентов.

1. Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью (формула 2), который представляет собой отношение интеллектуальной собственности (стр. 110 «Нематериальные активы») к прочим внеоборотным активам (стр.190 Бухгалтерского баланса) предприятия (основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в материальные ценности, долгосрочные финансовые вложения).

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

2. Коэффициент освоения новой техники - соотношение вновь введенных в эксплуатацию основных производственных фондов предприятия к прочим средствам. Он характеризует способность предприятия к освоению нового оборудования и новейших производственно-технологических линий (формула 3).

, (3)

где - стоимость вновь введенных основных фондов, руб.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов предприятия, руб.

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

3. Коэффициент освоения новой продукции - он характеризует способность предприятия к внедрению инновационной или подвергшейся технологическим изменениям продукции (формула 4).

где - выручка от продажи новой или усовершенствованной продукции и продукции, изготовленной с использованием новых или улучшенных технологий, руб.

Общая выручка от продажи всей продукции (работ, услуг), руб.

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

4. Коэффициент инновационного роста. Он характеризует устойчивость технологического роста и производственного развития; показывает долю средств, выделяемых предприятием на собственные и совместные исследования по разработке новых технологий, на целенаправленный прием на работу высококвалифицированных специалистов, обучение и подготовку персонала, связанного с инновациями (формула 5).

где - стоимость научно-исследовательских и учебно-методических инвестиционных проектов, руб.

Общая стоимость прочих инвестиционных расходов, руб.

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

5. Коэффициент имущества, предназначенного для НИРОКР (формула 6). Он показывает долю имущества экспериментального и исследовательского назначения, приобретенных машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями в общей стоимости всех производственно-технологических машин и оборудования.

Этот показатель призван охарактеризовать материально-техническую базу и научно-исследовательскую оснащенность предприятия по сравнению с вооруженностью основными производственными фондами, включая хозяйственный инвентарь. При расчете этого показателя можно соотносить как те средства, которые находятся в собственности предприятия или взяты на условиях финансовой аренды (лизинга), так и машины и оборудование, взятые в хозяйственную аренду.

где - стоимость оборудования опытно-приборного назначения, руб

Стоимость оборудования производственного назначения, руб.

При этом - стратегия последователя

- стратегия последователя

6. Коэффициент персонала, занятого в НИРОКР (формула 7). Этот коэффициент показывает долю персонала, занимающегося непосредственно разработкой новых продуктов и технологий, производственным и инженерным проектированием и другими видами технологической подготовки производства для выпуска новых продуктов или внедрения новых услуг, по отношению к среднесписочному составу работников на предприятии.

где - число занятых в сфере НИР и ОКР, чел.

Средняя численность работников предприятия, чел.

При этом - стратегия лидера

- стратегия последователя

Однозначного ответа на вопрос о выборе стратегии технологического развития анализ инновационной активности не дает. Для эффективного выбора направления инновационного развития предприятию недостаточно ограничиться проведением оценки текущего состояния возможностей в сфере НИОКР и взаимосвязанных с ней структурных элементов.

Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо также осуществлять комплексный расчет примерных затрат на разработку и реализацию новых и улучшающих технологий с последующим проведением финансово-экономического анализа инновационного потенциала предприятия. Такая последовательность формирования стратегии инновационного развития позволяет оценить возможности предприятия как по реализации новых или улучшающих технологий, так и по финансово-экономическому обеспечению текущей производственной деятельности, избегая при этом неоправданных затрат и необоснованных инвестиций.

В работе А.А. Трифилова предлагает способ оценки эффективности инвестиций в инновации и оценку реализуемости инноваций. Показатель реализуемости инновационного проекта представлен на рисунке (1). Данный показатель определяется делением излишка или недостатка ресурсов предприятия по вовлечению нового или улучшенного продукта в хозяйственный оборот в сфере ОКР, производства, основного капитала, сбыта, кадров к собственным средствам предприятия по бухгалтерскому балансу (формула 8):

где - собственные средства предприятия (разд. III «Капитал и резервы» Пассива баланса), руб.

Рисунок 1 Оценка возможностей реализации нового продукта на предприятии

Оценка инвестиционной результативности подробно описана в проектной части доклада. Для принятия экономически грамотных и научно обоснованных решений по выбору той или иной технологии для внедрения, недостаточно ограничиться анализом эффективности инвестиций по основным экономическим параметрам. Необходимо оценить также динамику изменений показателей с учетом их взаимосвязей.

Для этого можно применить метод оценки влияния новых технологий на развитие экономики предприятия. Данный подход позволит установить причинно-следственные и косвенные связи, а также выявить внутренние положительные и отрицательные противоречия хозяйственного и инновационного процессов и дать им количественную оценку. Предлагаемые А.А. Трифиловой методы оценки внутрихозяйственной эффективности инновационных проектов представлены в приложении А.

Следующая методика, предложенная М.С. Абибуллаевым, представляет собой оценку уровней инновационного развития предприятия с помощью индекса инновационного развития предприятия.

При расчете индекса инновационного развития используются следующие показатели: показатели расходов на инновационную деятельность (I ин.расх ), инновационного продукта (I ин.прод ), собственных средств финансирования инновационной деятельности (I собст.ср-ва ), новой техники и технологии (I нов.тех ) и уровня образования персонала (I обр.перс ). Для определения степени значимости показателей, используемых при оценке инновационного развития, необходимо использовать метод экспертных оценок по пятибалльной шкале. Способ расчета индекса инновационного развития предприятия будет показан в формуле (9).

где - соответствующие веса для каждого показателя индекса инновационного развития, найденные экспертным путем.

Индекс инновационного развития промышленного предприятия не должен быть менее 0,50. Каждое предприятие может самостоятельно рассчитать индекс инновационного развития и сравнить свой индекс инновационного развития с индексом в целом по отрасли. Это даст возможность руководителю предприятия: во-первых, определить свое место среди предприятий отрасли в контексте инновационного развития, а значит оценить свои конкурентные преимущества, и, во-вторых, разработать соответствующую стратегию дальнейшего завоевания рынка.

Кроме этого, руководитель предприятия, по результатам расчета индекса инновационного развития, может детально изучить его структуру, и выявить какие показатели занижают его значение, а какие повышают. Другими словами, руководитель предприятия может выявить слабые места, тормозящие инновационное развитие его предприятия. Рассчитав индекс инновационного развития по периодам, можно наблюдать его изменения, а также изменения структурных элементов индекса в динамике, и вносить соответствующие коррективы в стратегию деятельности предприятия.

Гунин В.Н. и Шленов Ю.В. выделяет необходимость оценки инновационного потенциала как одну из составляющих анализа, учитывающую только внутреннюю среду организации. Авторы предлагают метод балльной оценки на основании мнения экспертов. Шленовым Ю.В. приводятся аспекты и соответствующие им критерии, по которым оцениваются инновационные возможности предприятия.

Авторы для решения аналитических задач с использованием оценки инновационного потенциала разработали специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему, а элементы сгруппированы в блоки. В первую очередь предлагается использовать общие анкеты блоковых оценок, в которых эксперты проставляют свои оценки по пяти балльной шкале.

Сопоставление двух методик представим в таблице (2). По результатам сопоставления следует отметить практически полное соответствие аспектов инновационных возможностей в методике Ю.В. Шленова блокам элементов внутренней среды по В.Н. Гунину. Все аспекты, выделяемые Ю.В. Шленовым, касаются внутренней среды предприятия, кроме последнего - экологического и учитывающего влияние внешней среды. Тогда, инновационные возможности можно рассматривать как инновационный потенциал с учетом влияния факторов внешней среды.

Критерии, предложенные авторами, различаются в зависимости от конкретных особенностей предприятия, его отраслевой принадлежности и стратегической направленности. Приведенный перечень не является исчерпывающим и универсальным и в зависимости от целей и направления деятельности конкретного предприятия может быть расширен.

Таблица 2 - Сравнительная характеристика методик оценки инновационного потенциала

Каждое предприятие может использовать те критерии, которые считает для себя существенными и значимыми. Кроме анализа инновационного потенциала, В.Н. Гунин расширяет методику исследования, принимая во внимание факторы внешней среды, а именно предлагает оценить инновационный климат, который в свою очередь влияет на инновационный потенциал организации.

Инновационный климат - это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду. В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон ближайшего окружения, как состав субъектов, непосредственно с ней взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала. Оценки компонентов и параметров внешней среды также даются экспертом по пяти балльной шкале. Затем В.Н. Гунин объединяет результаты бальной оценки инновационного потенциала и инновационного климата для определения стратегической инновационной позиции организации, используя SWOT-анализ. Инновационная позиция ( ), определяется совместно инновационным потенциалом ( ) и инновационным климатом ( ). Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой, представленной в формулах (10, 11):

; (10)

(11)

Завершается анализ определением инновационной активности или инновационной силы организации также с применением бальных оценок. При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но и инновационная мощность или сила, конкретно проявляемая организацией в конкретной обстановке. Инновационную силу () определяют по формуле (12), умножая инновационную позицию () на коэффициент инновационной активности ().

(12)

Параметры инновационной активности представлены в таблице 3.

Инновационная активность определяется по формуле (13), как среднеарифметическая каждого из параметров, оцененного экспертом по пяти балльной шкале.

Таблица 3 - Оценка инновационной активности организации

№	Оцениваемые параметры инновационной активности	Уровень состояния параметров
А 1	Качество инновационной стратегии и инновационной цели
А 2	Уровень мобилизации инновационного потенциала
А 3	Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций
А 4	Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных измерений
А 5	Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации
А 6	Скорость разработки и реализации инновационной стратегии
А 7	Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности
Итоговая оценка состояния инновационной активности

Проводя анализ эмпирических исследований в области влияния инноваций на эффективность функционирования фирмы можно выделить следующие подходы к оценке инноваций.

1 Методики, не использующие специализированные подходы, а базирующиеся на стандартных методах эконометрического анализа (проверка статистической значимости, р-value, коэффициенты корреляции), включающие данные инновационных обзоров, такие как затраты на инновации, численность занятых в инновационном секторе, прибыли компании (общая, чистая, операционная) и т.д.

2 Методики, исследующие взаимосвязь инновационной деятельности фирмы с её экономическим результатом. При этом в качестве критериев экономического результата используются такие, как рост прибыльности, рост общей прибыли, рост фирмы (расширение рыночной доли), повышение конкурентоспособности, временная монопольная прибыль.

Согласно А.А. Чулок, для оценки эффективности инноваций необходимо найти критерии для отбора данных, используемых в расчетах, и определить индикаторы результатов инновационной деятельности на входе и на выходе организации, например операционная прибыль OPR , ROI и т.д. Анализ зарубежной практики позволяет выделить следующую систему индикаторов эффективности инноваций на микроуровне, представленные в таблице (4).

Таблица 4 - Основные виды индикаторов инновационной активности инноваций

Индикатор	Методика расчета	Преимущества	Недостатки
Затраты на НИОКР	Количество персонала, занятого в НИОКР, деленное на общую численность занятых Затраты на НИОКР, деленное на объем общих продаж фирмы	Наличие данных временных рядов Возможность разделить данные о НИОКР на продуктовые и процессные	Затраты на НИОКР составляют лишь 25% от общих инновационных расходов в зависимости от типа отрасли Инновационные обзоры часто недооценивают величину затрат на НИОКР При публикации данных часто проводится секторальная агрегация, вызванная нежеланием фирмы предоставлять информацию в необходимом объеме
Патенты и их применение	Количество патентов (в % или шт.) Количество патентов, деленное на объем общих продаж фирмы	Наличие данных временных рядов Детальная информация как о продукте (технологии) так и обо всех участниках патентования	Часто отказ компании от коммерциализации запатентованного изобретения является частью стратегической политики Компания может отказаться от разработки инновации и приобрести лицензию некоторые патенты могут отражать сравнительно небольшие экономические усилия фирмы по сравнению с другими
Затраты на инновации, не вошедшие в НИОКР	Затраты на инновации (non-R&D), деленные на объем общих продаж фирмы	Затраты non-R&D (маркетинг, обучение персонала, пробные продажи, дизайн) составляют от 5-7% до 25% от общих инновационных затрат	В России практически отсутствуют подобные данные на фоне низкой активности компаний в этой сфере

Продолжение таблицы 4

Индикатор	Методика расчета	Преимущества	Недостатки
Анонсированные новые продукты	Скрининг торговых и технических журналов с целью сбора информации о новых продуктах	Относительная дешевизна метода Отсутствие проблем, связанных с опросом фирм и угрозой частичной информации Разделение инновации на типы и виды Статистически подтвержденные оценки без отраслевой или региональной агрегации	Четкая взаимосвязь качества результатов от репрезентативности выборки журналов Некоторые небольшие фирмы могут воздержаться от публикации в журнале, предпочитая другие каналы представления рынку информации
Значимые (основные) инновации	Экспертный опрос	Отсутствие контакта с фирмой Возможность учета инновации с помощью экспертных методов оценки	Использование компетентности экспертов связано с вопросами компетентности экспертов и объективности их оценок

На основе выше изложенных индикаторов, автор предлагает методику оценки эффективности инноваций на микроуровне, включающая соотношение выгод и издержек от инноваций. Данная разработка может быть использована для оценки склонности фирм российских фирм к инновационному развитию. В качестве конечного показателя инновационного развития используется обобщенный инновационный показатель с учетом поправок на инновационные индикаторы, выраженные в относительных величинах. Обобщенный инновационный показатель определяется по формуле (14).

1. На фирме для оценки собственных возможностей и выбора соответствующей стратегии.

2. В крупных концернах и ассоциативных структурах для сравнения инновационных возможностей различных предприятий и выбора программ их развития.

3. Для сравнения уровня инновационного развития российских и зарубежных предприятий.

Список оценок инновационной деятельности - а именно показателей и методов достаточно велик. В данном разделе освещены лишь некоторые из них. Многие организации считают измерение инноваций непростым делом и разрабатывают собственную сложную систему инновационных метрик. Однако, если чрезмерно увлечься этим процессом, показатели могут приобрести абстрактные черты. Томас Кучмароки, автор многочисленных публикаций по управлению инновациями описывает четыре основных недочетов, которые могут быть допущены при разработке собственной системы показателей инноваций.

1. Слишком много показателей. Эта ошибка может явиться следствием двух причин: стремление сделать слишком много за очень короткий срок или нежеланием избавиться от некоторых старых метрик, которые показали уже свою практическую непригодность. Результатом применения сложной системы показателей являются огромные затраты рабочего времени на сбор информации для расчета величин, которые в конечном счете оказываются неудобными для интерпретации. Чем понятнее и практичнее показатели инноваций, тем больше шансов установить разумные значения целевых величин и разработать грамотные стратегии для их достижения.

2. Проектная точка зрения на инновации. Во многих компаниях инновации рассматриваются как проекты, которые управляются в соответствии с общепринятыми методами проектного менеджмента. При этом оценка успешности инноваций осуществляется с использованием «классических» финансовых показателей для проектной деятельности - NPV, IRR и срока окупаемости инвестиций. Однако инновации - это не совокупность отдельных проектов, а непрерывный процесс инициирования, развития и отбора инновационных идей, в результате которого рождаются и претворяются в жизнь новые проекты. Поэтому применять «проектные» показатели к измерению инноваций некорректно.

3. Показатели инноваций разрабатываются и автономно используются отдельными подразделениями компании. Широко распространена ситуация, когда локальные инновационные программы реализуются отдельными департаментами. Эти метрики используются для оценки работы данного подразделения, но они не встроены в систему корпоративных показателей компании и не рассматриваются топ-менеджерами как стратегически важные. В этом случае инновационные инициативы носят «очаговый» характер и не охватывают жизнь всего предприятия.

4. Акцент на снижении издержек. Если ключевым документом для компании является отчет о прибылях и убытках, то скорее всего основное внимание будет уделяться снижению затрат, а не изучению потребностей клиентов и их удовлетворению с использованием инновационных методов. В тоже время практика успешных предприятий свидетельствует о том, что снижение издержек всегда является неизбежным следствием концентрации интеллектуальных и организационных усилий на ожиданиях покупателей и качестве продаваемого продукта.