Разработка программы маркетинга. Разработка маркетинговой программы (на конкретном примере)

Раздел 4. Маркетинговая программа и управление маркетинговой деятельностью

Тема 4.1. Внутрифирменное планирование и маркетинговая программа

Стратегическое и оперативное планирование Прогнозы и стратегические планы. Долгосрочное и стратеги­ческое планирование. Директивность и индикативность показа­телей. Система рычагов по реализации намеченных целей. Эконометрические методы моделирования и значение ЭВМ во внут­рифирменном планировании. Маркетинговая программа. Место маркетинговой программы в плановой работе фирмы. Методология разра­ботки маркетинговых программ. Структура стандартной формы маркетинговой программы по продукту. Система показателей, используемых при разработке про­граммы маркетинга по продукту. Разработка программы маркетинга по производственному от­делению, ее цели и задачи. Система показателей, используемых при разработке программы маркетинга по производственному отделению.

Вопросы:

1. Внутрифирменное планирование и маркетинговая программа. Методология и принципы составления маркетинговой программы.

2. Основные виды маркетинговой программы. Содержание и структура маркетинговой программы.

Внутрифирменное планирование и маркетинговая программа. Методология и принципы составления маркетинговой программы.

Комплексное исследование рынка и изучение собственных производственно-сбытовых возможностей позволяют фирме оп­ределить наиболее оптимальные для ее. работы целевые рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие марке­тинговые программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер и повышают обоснованность и эффективность принимаемых фирмой пред­принимательских решений.

Программа маркетинговой деятельности - своего рода венец работы маркетинговых служб фирмы, основной итог их деятель­ности. Если высшее руководство фирмы согласится с содержани­ем маркетинговой программы и примет ее, то она входит состав­ной частью в общий план работы фирмы, имеющий силу дирек­тивного, обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая, про­изводственная политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз, основу общего плана работы фирмы, определяющего ее деятельность в хозяйственной и социальной сферах.

Итак, маркетинговая программа - это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план по рекомендациям производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призван­ный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.

В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия, перспективы и ограничения, как в раз­витии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также дей­ствие прямых и обратных связей с рынком, необходимость при­способления к меняющимся запросам рынка и активного влия­ния на формирование и расширение рыночного спроса. Марке­тологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рын­ка, а также оказать активное воздействие на формирование но­вых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планиро­вание и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета главным образом внутрифирменных условий развития.

Использование методов стратегического планирования и стра­тегического управления в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, по­вышением степени риска в предпринимательской деятельности, множественностью факторов, определяющих ее успех или неуда­чу, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлений.

Американский экономист профессор Ларри Розенберг отмеча­ет, что в настоящее время «весь управленческий процесс концен­трируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем системы маркетинга». Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедре­ние маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим, долгосрочным пла­нированием (свыше пяти лет).

За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем развитии прошло несколько этапов.

В 50-е годы долгосрочное планирование осуществлялось глав­ным образом на основе анализа прошлого опыта и существующих тенденций, подразумевающих их сохранение в течение дли­тельного времени в будущем.

В 60-е годы долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управ­ления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения корректив в связи с рыночными изменениями, вплоть до воз­можности прогнозировать стратегию и тактику выхода иа рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обосно­ванности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвос­хитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы. При этом предусматривалось, что стратегический план при­спосабливается к изменениям рынка и внешней среды, но меры, способные активно воздействовать на рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались.

В 70-е годы в маркетинговом планировании был осуществлен переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыноч­ные отношения, который подразумевал использование мер, спо­собных активно воздействовать на ситуацию на рынке.

Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы обеспечивают не только меры по адаптации к изменениям окру­жающей рыночной среды, но и включают меры, способные ак­тивно воздейстовать на ситуацию на рынке. Иными словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой кон­цепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей марке­тинговой среды с целью конструирования рынка и формирова­ния требований потребителей соответственно задачам и страте­гическим целям самой фирмы. Стратегическое управление является более многогранным, сложным процессом, требующим большего времени, компетен­ции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные за­траты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оп­равданными. Однако, если в США такой тип планирования вне­дрялся в практику со значительными трудностями (воспринимал­ся на местах как «еще одно упражнение по заполнению форму­ляров в интересах штаб-квартиры фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро, и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управле­ние происходило на основе предвидения изменений в окружаю­щей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование.

Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отра­жавшие усложнение процессов экономического развития.

В 80-е и 90-е годы развитие получило сценарное планирова­ние в связи с усилением ситуации неопределенности и неожи­данности изменений на рынке, в связи с чем передовые фирмы, несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не толь­ко несколько вариантов проектов планов, но и несколько вари­антов самих планов, чтобы быть готовыми к различного рода из­менениям развития маркетинговой среды и рынка и обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных решений согласно разработанным вариантам в усло­виях нестабильности, неопределенности и сложности предвидения. Не следует путать понятия внутрифирменный план и маркетин­говый план. Маркетинговая программа или маркетинговый план является основанием для разработки общефирменного плана. Ес­ли маркетинговая программа получает одобрение со стороны высшего руководства фирмы, то она в качестве составляющего элемента включается в соответствующие разделы плана развития фирмы, и прежде всего в раздел «план продаж» или «план сбыта».

Сводный план работы фирмы подразделяется на функцио­нальные планы производственных отделений. По структуре функциональные планы представлены следующими видами пла­нов или разделов сводного плана:

Маркетинговые программы закладывают реалистичную основу внутрифирменных планов и обеспечивают высокую эффектив­ность плановой работы фирмы, повышая уровень ее стратегиче­ской ориентированности, конкурентоспособности и готовности к возникновению сложных и неожиданных ситуаций на рынке. Маркетинговый план также не следует путать с бизнес-планом. Бизнес-план, как правило, представляет собой письменное, ар­гументированное обоснование необходимости и экономической эффективности привлечения денежных средств из внешних ис­точников и особенно важен при открытии нового дела или раз­работки предпринимательского проекта. Типичный бизнес-план помимо названия фирмы и сути про­екта, указываемых во введении и резюме, включает в себя раздел по анализу рынка, описанию бизнеса, план производства (или коммерческий план), маркетинговый план, организационный план, раздел оценки рисков, финансовый план. Таким образом, и в этом случае маркетинговый план является основой для разра­ботки бизнес-плана и при его утверждении включается в качестве составной части в бизнес-план (причем, входя не в один, а в не­сколько его разделов).

Основные разделы бизнес-плана:

Преамбула: (название и юридический адрес фирмы, фамилия, И. О. и реквизиты главы фирмы, область деятельности фирмы и суть проекта, сумма необходимого кредита и его обеспече­ние, указание о конфиденциальности).

Резюме: (основные характеристики продукции, основные фи­нансовые результаты, объем необходимых инвестиций, затра­ты на производство, срок окупаемости проекта).

1. Анализ рынка: (исследование рынков сбыта, анализ конкурен­тов, анализ внешней среды).

2. Общая характеристика бизнеса: (продукция, месторасположе­ние, персонал, оборудование, руководство, мотивация, подго­товительная работа).

3. План производства Коммерческий план.

4. Маркетинговый план: (целевой рынок: стратегия работы на этом рынке; товарная, ценовая, сбытовая и коммуникацион­ная политика).

Организационный план: (правовое положение фирмы, члены Совета директоров, менеджеры, организационная структура фирм, персонал).

5. Оценка рисков.

6. Финансовый план: (проформа баланса, проформа отчета о прибылях и убытках, проформа отчета об изменениях в фи­нансовом положении, расчет точки безубыточности).

Приложения

Методология и принципы составления маркетинговой программы

Разработка маркетинговых программ и стратегических планов, определяющих пути развития фирмы, осуществляется в следую­щей последовательности:

определяются задачи и цели компании (чаще всего в количе­ственных показателях) и реальные сроки их достижения;

оцениваются (путем анализа и прогноза рыночных условий) реально достижимые показатели на соответствующий период;

сравниваются показатели, желательные для фирмы, и показа­тели, наиболее реальные с позиций квалифицированного учета тенденций развития конкретных рынков и действий фирм-конкурентов;

анализируются основные причины, вызывающие их различие, и составляется перечень этих причин и факторов;

разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, которые способны свести к минимуму возникшую разницу желаемого и реального уровней развития;

устанавливаются порядок и очередность применения наиболее эффективных мер для достижения желаемых результатов, а также предлагаются возможные альтернативные меры, кото­рые могут сыграть важную роль в случае непредвиденной си­туации на рынке или неэффективности реализации основных намеченных в программе мер;

формулируются главные, скорректированные на реальной ос­нове цели программы, и перечисляются конкретные меры

управленческой политики, в частности, меры «маркетинг-микс», т.е. сводится воедино вся маркетинговая программа.

Собранная информация по рынку и собственному предприятию позволяет маркетинговым службам сформулировать глав­ные цели предпринимательской деятельности на определенный период времени. Так, целями могут быть: увеличение продаж на 20%, или увеличение доли на рынке до 33%, или увеличение прибыли на 15% и т.д. Такие цели называются количественными. Цели также могут предусматривать совершенствование организа­ционной структуры управления, освоение новых сегментов рын­ка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости мест­ного населения, поддержку образовательных, культурных и спор­тивных мероприятий местных органов власти и т.д. Такие цели называютсякачественными.

В маркетинговой деятельности определение целей основыва­ется на следующих положениях.

Определяется не одна, а несколько целей (построение дерева целей); к построению целей и их взаимоувязыванию применяет­ся комплексный подход.

Цели не должны противоречить друг другу, т.е. должны пред­ставлять собой разумный компромисс, быть реальными и выпол­нимыми.

Цели призваны давать основу и стимул для дальнейшей дея­тельности, обеспечивать сосредоточение сил и средств предпри­ятия на приоритетных участках его деятельности, «высвечивать» наиболее важные, фундаментальные направления.

Они должны быть избирательными и не охватывать вес и вся.

При определении целей следует добиваться максимального устранения субъективного и эмоционального подхода. «Цели должны быть сформулированы на основании ответа на вопрос - что собой представляет наш бизнес, в каком направлении он раз­вивается и каким ему следовало быть», - отмечал П.Дракер.

При определении цели последующей деятельности пользуются методом построения дерева целей, который заключается в следую­щем: исходя из главной цели и для се достижения формулируют­ся ниже по уровню основные цели, затем промежуточные цели и подцели,

При выборе конкретных задач и ориентиров для достижения главной цели производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, при построении дерева целей применяют не последовательный, а комплексный подход. Например, для реализации главной цели - расширить экспорт фирмы в разви­тые страны в предстоящие два года на 11 % - ставятся основные цели следующего уровня: увеличить экспорт в ФРГ - на 15%, Великобританию - на 7%, Францию - на 12%. Далее формули­руются цели третьего уровня: полностью обновить модели, пред­лагаемые для рынка Великобритании, затем - цели четвертого уровня: получить сертификат качества на свои товары на рынке ФРГ, далее - цели пятого уровня: обеспечить повышение произ­водительности труда на фирме за счет организации курсов по­вышения квалификации рабочего, технического и инженерного персонала и т.д.

Несомненно, что необходимое условие для реализации по­ставленных целей - прибыльность деятельности фирмы, ведь в противном случае не будет достигнута ни одна цель-Планирование в маркетинге - это непрерывный процесс. Маркетинговые исследования и маркетинговые программы осу­ществляются и составляются не от случая к случаю и не только в периоды, когда руководству фирмы кажется, что возникла необ­ходимость в решении особых задач, а постоянно, перманентно. Только при непрерывном планировании может быть достигнута его эффективность, действенность и оптимальность.

В маркетинге используется принцип скользящего планирования, предусматривающий текущую, последовательную корректировку плановых показателей. В частности, если план рассчитан на один год. то каждые три месяца в него вносятся изменения, вызван­ные непредвиденными изменениями развития рыночной ситуа­ции, и он в целом пересматривается; если план рассчитан на пять лет, то подобный его пересмотр осуществляется ежегодно. Поправке подлежат не только прямые показатели, непосредст­венно связанные с произошедшими изменениями на рынке, но и все сопряженные показатели, посколькуплан - это цельное, взаимоувязанное, взаимообусловленное и взаимозависимое регу­лирующее руководство деятельностью фирмы, где даже неболь­шие изменения внешних и внутренних условий и факторов раз­вития могут нарушить предусмотренные структуры и баланс и поэтому потребовать полного пересмотра по всем составляющим плана.

Маркетинговые программы, как основа плановой работы фирмы, наряду с маркетинговой концепцией в целом являются весьма гибким инструментом регулирования, чутко реагирующим на меняющиеся условия внешней и внутренней среды развития предпринимательской деятельности фирмы, и предполагают включение в содержание планов некоторых финансовых и ре­сурсных резервов - так называемых «подушек». Гибкость марке­тингового программирования обеспечивается также специальными целевыми программами, разрабатываемыми для срочного ре­шения ткущих и наиболее насущных задач.

При разработке планов внутрифирменного развития исполь­зуют принцип многовариантности. Соответствующие структурные службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов работы плана фирмы, как правило, два или три, т.е. минималь­ный, оптимальный и максимальный. Минимальный вариант пла­на предусматривает развитие предпринимательской деятельности в наихудших условиях, а максимальный - в наилучших. Напри­мер, большинство японских фирм предпочитает минимальный вариант планов, имея цель получить экономический и социаль­но-психологический эффект от более реального успеха его вы­полнения. Также весьма популярны оптимальные или средние варианты планов.

Однако перечисленные требования предъявляются в основном к оперативному планированию. Стратегические планы менее подвержены частым корректировкам и пересмотрам. Как край­ний вариант гибкости они могут предполагать полный отказ от периодизации этапов принятия стратегических решений, когда финансовые и другие организационные вопросы могут решаться на основе личных контактов руководства фирмы с руководством отдельных ее подразделений и отделов.

Основные виды маркетинговой программы. Содержание и структура маркетинговой программы.

Фирмы разрабатывают различные маркетинговые программы. В зависимости от адресата маркетинговые программы могут быть для высшего руководства и низовых звеньев. Если программы для высшей администрации, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, тодля низовых звеньев фирмы они детальны, подробны и включают конкретные вопросы, например, сколько раз в квартал данному торговому коммивояжеру следует посетить дома потенциальных покупателей с предложением данного товара и т.д. Такие про­граммы представляют собой объемные папки с детальными гра­фиками и системами мер.

Маркетинговые программы различаются по срокам, на кото­рые они рассчитаны. Краткосрочные (один-два года) программы относятся к оперативному планированию и не открывают стра­тегических перспектив для работы фирмы.Среднесрочные про­граммы рассчитываются на период от двух до пяти лет. Длядол­госрочных программ рекомендуются сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов (пять и более лет).

Некоторые фирмы составляют двойные планы - и долго­срочные, и краткосрочные. Краткосрочная программа отличается большей детализацией и оперативностью, а долгосрочная - формулировкой основных стратегических направлений. Кратко­срочная программа рассматривается в этом случае как составная часть долгосрочной. Она конкретизирует долгосрочные задачи и мобильна, позволяет вносить изменения и пересматривать запла­нированные мероприятия.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делят­ся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем функциям производственно-сбытовой деятель­ности фирмы, ацелевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи, например, разработку но­вого продукта или освоение нового сегмента рынка, или повы­шение эффективности стимулирующей политики фирмы и т.д.

В зависимости от объекта составления маркетинговые про­граммы могут быть подразделены на программы по продукту и программы по производственному отделению. Программы по про­дукту предусматривают составление маркетинговых программ для каждого вида продукции, выпускаемой фирмой. В них указыва­ется комплекс производственно-хозяйственных и организацион­но-управленческих мероприятий в целях обеспечения высокой эффективности производства и продаж этого товара и его конку­рентоспособности.Маркетинговые программы по производственно­му отделению основываются на маркетинговых программах по продукту и представляют основу для координации и планирова­ния производственно-сбытовых действий центральных служб ап­парата управления компании.

В зависимости от методов составления маркетинговые про­граммы могут быть централизованными (жестко формализован­ными), децентрализованными (гибкими) и смешанными (встреч­ными).

Централизованные программы разрабатываются в высших структурах управления, центральным административным аппара­том, устанавливающим большинство стратегических показателей программы и доводящим ее низовым звеньям для исполнения. Такие программы в большей степени характерны для зрелых рынков, устоявшихся и ясных с точки зрения построения на них работы фирмы, а также переориентации фирмы на стратегию низких издержек произюдетва и недифференцированного, мас­сового маркетинга.

Теоретические аспекты разработки программы маркетинга на предприятии: сущность и содержание, главные методы и инструменты, основные этапы. Общая характеристика ООО "Альянс Сервис". Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, методы и инструменты разработки программы маркетинговой деятельности. Анализ системы маркетинга на предприятии "Шуба", показатели эффективности рекламного обращения. Совершенствование маркетинговой деятельности в целях увеличения объема продаж.

дипломная работа , добавлен 28.10.2011


Информационное обеспечение маркетинговой деятельности предприятия. Программа маркетинга на предприятии: сущность, особенности и необходимость разработки. Организация маркетинговой деятельности фирмы (на примере ИПЦ "Гузель"), пути ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Понятие, цели, сущность стратегического маркетинга. Формирование конкурентного преимущества компании. Этапы разработки маркетинговой стратегии. Методы анализа внешней и внутренней среды компании. Формулирование и разработка способов достижения целей.

курсовая работа , добавлен 12.05.2011


Маркетинговое исследование спроса потребителей. Сущность сегментирования и позиционирования. Основные инструменты маркетинговой деятельности. Разработка каналов распределения продукции, ценовой и рекламной стратегии на предприятии "Цветы со всего мира".

курсовая работа , добавлен 18.11.2011


Анализ программы маркетинга: понятие, цели, задачи. Анализ маркетинговой деятельности на примере санаторно-курортного комплекса "Знание". Предполагаемые мероприятия по совершенствованию маркетинговой стратегии, исследуемого туристского предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.04.2014


Сущность мобильного маркетинга, его методы и задачи. Особенности, сферы применения и перспективы развития мобильного маркетинга, его преимущества и недостатки. Типология сервисов мобильного банкинга, основные инструменты и решаемые с помощью них задачи.

контрольная работа , добавлен 03.02.2012


Теоретические основы формирования имиджа организации. Общая характеристика кафе "Мак Бургер". Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры. Кадровая политика и управление персоналом. SWOT-анализ организации. Оценка имиджа.

дипломная работа , добавлен 29.03.2013

После того как определены корпоративные задачи и бизнес-стратегия компании, промышленный маркетолог должен разработать маркетинговую программу. Маркетинговая программа - это план по достижению определенных корпоративных и бизнес-задач (увеличение доли рынка, объема продаж, возврата на инвестиции и т.

Д.), который состоит из пяти элементов: (1)

рыночные сегменты; (2)

продукты; (3)

ценообразование; (4)

дистрибуция; (5)

коммуникации.

Как уже отмечалось, маркетинговая программа - это больше, чем просто сумма составляющих ее частей. Маркетолог-стратег должен соединить эти элементы таким образом, чтобы достичь баланса и согласованности. Продуктовая стратегия должна соответствовать стратегии сегментирования. Ценообразование и дистрибуция должны согласовываться с продуктовой стратегией, а коммуникации - со стратегией дистрибуции. Координирование этих элементов маркетинговой программы - необходимое условие эффективности промышленного маркетинга.

Мы уже много раз говорили о функциональной взаимозависимости, признавая тот факт, что промышленный маркетолог, в противоположность маркетологу на рынке потребительских товаров, намного сильнее зависит от других отделов - особенно от службы НИОКР и производства - в выполнении своей задачи. Этот факт доказал Эймс (Ames) в своем исследовании, касающемся процесса маркетингового планирования в 50 промышленных компаниях. Неудачи в маркетинговом планировании часто приписывались неумению адаптировать процесс стратегического планирования к уникальным требованиям промышленного маркетинга. В частности, к этим требованиям относятся: ?

понимание, что промышленный маркетолог обычно работает сразу с несколькими продуктами / рынками и маркетинговыми каналами (по сравнению с одним каналом, даже для нескольких брендов, на потребительском рынке); ?

необходимость учитывать в своих планах ограничения, возникающие при взаимодействии с другими отделами организации. 1оворя словами Эймса, роль маркетолога-плэннера заключается в следующем: «Вместо того чтобы разрабатывать замкнутые, самодостаточные маркетинговые планы, он анализирует и интерпретирует требования рынка, с тем чтобы представители высшего и исполнительного руководства могли выбрать наиболее оптимальный способ реагирования .

Таким образом, маркетинговое планирование является обязанностью генерального руководства, а также маркетолога, хотя последний работает скорее над деталями. Высшее руководство должно не только определить корпоративные задачи, но и установить принципы работы организации, скоординировать действия различных подразделений, что необходимо для эффективной разработки и реализации маркетинговых планов. Эймс пришел к выводу, что наиболее успешное маркетинговое планирование основано на достоверной информации и понимании экономических фактов и рыночных тенденций в каждом направлении, которым занимается компания. Планирование не может быть основано исключительно на желаемых результатах и «добрых намерениях» - оно также требует данных о рынке и разумного анализа.

Маркетолог играет важную роль на каждом уровне стратегического планирования.

На уровне корпоративной стратегии, где основными являются вопросы: «Каким бизнесом мы занимаемся?» и «Каким бизнесом мы хотим заниматься?» - маркетолог должен быть уверен, что бизнес-цели определены с учетом основных клиентских потребностей. Удовлетворение клиентов должно быть высшим приоритетом компании, так как, только если клиенты удовлетворены, компания может максимизировать отдачу для заинтересованных лиц - акционеров, сотрудников, менеджеров и поставщиков.

На уровне стратегии бизнес-единицы маркетологи должны обеспечить наиболее точное и полное понимание клиентских потребностей и конкурентных условий рынка, чтобы компания могла определить свои рыночные цели и разработать бизнес-стратегии, которые позволят ей занять более выгодную позицию по сравнению с конкурентами. Будучи экспертом по клиентам и конкурентам на постоянно изменяющемся рынке, маркетолог может первым ответить на вопрос «Как мы будем конкурировать на выбранном рынке?», который формулирует основную проблему определения бизнес-стратегии.

Очевидно, что на уровне функциональной маркетинговой стратегии маркетолог должен определить оптимальную комбинацию стратегий в отношении сегментирования, продукта, цены, дистрибуции и стимулирования сбыта для реализации запланированной бизнес- стратегии. Эффективность маркетинга зависит по большей части от способности руководителей маркетингового отдела аргументировать преимущества клиенто-ориентированного подхода и убедить топ-менеджмент выделить на его осуществление необходимые ресурсы. Как доказал Андерсон (Anderson), часть этой задачи - убедить все остальные отделы компании, всех функциональных менеджеров службы НИОКР, отдела закупок, а также финансового и производственного отделов в том, что интересы клиента должны быть приоритетными по сравнению с интересами этих отделов. Следует убедить сотрудников в том, что клиенто-ориентированность «необходима для выживания компании»:

Таким, образом, задачей маркетинга остается выстраивание долгосрочных отношений с клиентами путем удовлетворения их потребностей. Возможно, это покажется парадоксальным, но при таком подходе от маркетолога требуется еще лучшее знание технологий, сильных сторон и недостатков деятельности разных подразделений компании. Только таким образом маркетинговый отдел может эффективно заниматься реализацией своих стратегий .

Следовательно, основная задача маркетолога (особенно в промышленной компании), решение которой зависит от готовности всей организации в целом решать проблемы клиентов, - сделать компанию и каждого ее сотрудника клиенто-ориентированным. Как удачно заметил генеральный директор одной компании: «Маркетинг - слишком важное и ответственное дело, чтобы доверить его маркетологам!»

Главнейшее правило при разработке стратегий в промышленном маркетинге - «Знай своего клиента». Но есть и другие правила: «Знай свои отличительные компетенции», «Знай своих конкурентов», «Знай клиентов своих клиентов», «Знай отрасль и конкурентов своих клиентов» и «Знай свою собственную организацию настолько хорошо, чтобы заставить ее работать для решения проблем клиентов».

В зависимости от адресата маркетинговые программы могут быть для высшего руководства и для низовых звеньев. Если программы для высших администраторов, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, то для низовых звеньев фирмы они детальны, подробны и включают конкретные вопросы, например сколько раз в квартал данному торговому коммивояжеру следует посетить дома потенциальных покупателей с предложением данного товара и т.д. Такие программы представляют собой объемные папки с детальными графиками и системами мер.

Маркетинговые программы различаются по срокам, на которые они рассчитаны. Краткосрочные (один-два года) программы относятся к оперативному планированию и не открывают стратегических перспектив для работы фирмы. Среднесрочные программы рассчитываются на период от двух до пяти лет. Для долгосрочных программ рекомендуются сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов (пять и более лет).

Некоторые фирмы составляют двойные планы -- и долгосрочные, и краткосрочные. Краткосрочная программа отличается большей детализацией и оперативностью, а долгосрочная -- формулировкой основных стратегических направлений. Краткосрочная программа рассматривается в этом случае как составная часть долгосрочной. Она конкретизирует долгосрочные задачи и мобильна, позволяя вносить изменения и пересматривать запланированные мероприятия.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем функциям производственно-сбытовой деятельности фирмы, а целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особо актуальной задачи, например разработки нового продукта, или освоения нового сегмента рынка, или повышения эффективности стимулирующей политики фирмы и т.д.

В зависимости от методов составления маркетинговые программы могут быть централизованными (жестко формализованными), децентрализованными (гибкими) и смешанными (встречными).

Централизованные программы разрабатываются в высших структурах управления, центральным административным аппаратом, устанавливающим большинство стратегических показателей программы и доводящим ее низовым звеньям для исполнения. Такие программы в большей степени характерны для зрелых рынков, устоявшихся и ясных с точки зрения построения на них работы фирмы, а также переориентации фирмы на стратегию низких издержек производства и недифференцированного, массового маркетинга.

Децентрализованные программы составляются в низовых подразделениях фирмы и представляются высшему руководству фирмы для рассмотрения и утверждения. Центральный аппарат фирмы осуществляет контроль только самых глобальных и стратегических вопросов деятельности низовых подразделений. Такие программы рассматриваются в качестве оптимальных для независимых, новых рынков, отличающихся высокой степенью риска, поскольку план может гибко корректироваться по мере возникновения потенциально опасных рыночных ситуаций, а также в случае выбора стратегии дифференциации товарных групп и диверсификации сфер предпринимательской деятельности.

Смешанные программы предусматривают, что высшее звено руководства фирмой определяет возможности фирмы и ее основные, общие цели, а низовые звенья и подразделения разрабатывают планы и меры для достижения этих целей, которые затем окончательно утверждаются высшим звеном руководства.

В зависимости от сроков, трудоемкости разработки и общего круга поставленных и решаемых вопросов программы маркетинга могут быть простыми, которые возможно составить в течение нескольких дней или одного-двух месяцев, и сложными, для разработки которых требуются более длительные сроки -- до года-полутора лет.

В целях достижения намеченных показателей по прибылям и рентабельности производства и сбыта разработка маркетинговой программы предполагает обоснованный выбор оптимальных целевых рынков для активизации последующей деятельности, а также эффективных технологий и ассортимента продукции.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и значение маркетинга в условиях перехода к рыночным отношениям. Маркетинговые исследования рынка Согдийской области. Разработка плана маркетинга. Ассортимент продукции. Рекламные мероприятия и выбор стратегии маркетинга.

курсовая работа , добавлен 29.08.2006


Понятие, сущность и цели банковского маркетинга, его концепция, задачи и функции. Организации банковского маркетинга в условиях развития рыночных отношений в России. Маркетинговые исследования рынка банковских услуг: анализ, наблюдение и прогнозирование.

курсовая работа , добавлен 05.12.2013


Понятие, цели и задачи маркетинговых исследований. Типичные направления и использование их результатов. Процедура маркетингового исследования. Разработка комплекса маркетинга. Кабинетные маркетинговые исследования. Конкурентоспособность товара и фирмы.

реферат , добавлен 30.10.2013


Сущность маркетинга, его функции. Этапы становления маркетинга как науки. Принципы, функции маркетинга. Маркетинговые концепции. Рынок в системе маркетинга. Классификация рынков. Изучение рынка в системе маркетинга. Маркетинговые решения.

методичка , добавлен 24.08.2002


Финансирование маркетинга. Обеспечение маркетинговой программы. Планирование маркетинга. Основные задачи планирования. Маркетинговые программы. Объем сбыта. Финансовые ассигнования.

контрольная работа , добавлен 28.05.2007


Особенности маркетинговых исследований. Отличительные черты исследования потребителей и конкурентов. Разработка плана маркетинга: описание товара, потребителей, рынка, каналов распределения, маркетинговых коммуникаций, выбор целевого сегмента рынка.

реферат , добавлен 30.08.2010


Основные этапы маркетинговых исследований в гостиничном хозяйстве. Маркетинговые исследования гостиниц г. Екатеринбурга. Использование вторичной информации как удобный способ маркетинговых исследований. Фирмы, осуществляющие маркетинговые исследования.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Место и целевые задачи программы маркетинга в бизнес-плане предприятия как основания для разработки планов фирмы. Комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия. Классификация маркетинговых программ в зависимости от задач.