Реферат: Аудит персонала организации. · Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов? Нужна помощь по изучению какой-либы темы

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«АУДИТ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

(на примере ООО «Гранд Тур»)»

Выполнил: студент 5 курса МО 52 группы

Факультета экономики и управления Мигунова Е.В.

Проверил: Синицына О.Н., доцент, к.п.н.

Дата сдачи: ______________

Дата защиты: _____________

Оценка: __________________

Магнитогорск

Введение

1. Теоретические аспекты аудита персонала организации

1.1 Цели и функции оценки персонала

1.2 Объект оценки

1.3 Критерии оценки деятельности персонала

1.4 Методы и этапы проведения аудита персонала

2. Аудит персонала ООО «Гранд Тур»

2.1 Подготовительные работы

2.2 Оценка эффективности системы внутреннего контроля

2.3 План и программа аудита

2.4 Анализ аудита персонала ООО «Гранд Тур»

2.5 Комментарии к профилям компетентности сотрудников и рекомендации по каждому сотруднику

2.6 Выводы о состоянии кадров ООО «Гранд Тур»

2.7 Аудиторское заключение

2.8 Письменный отчет по результатам аудита

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.

Итак, кадры нужно грамотно подбирать и рационально использовать. Но что такое кадры, персонал? Это конечно ресурс, но это еще и живые люди. Достаточно проблематично управлять даже машиной, а уж живыми людьми… Возникали и уходили в лету многочисленные попытки применить механические принципы к управлению персоналом: "винтики" и мн. др. Сейчас никого не удивляет необходимость принимать в расчет человеческий фактор, но только одни руководители видят в нем источник прибылей, а другие – убытков.

Эффективность работы коллектива складывается, на наш взгляд, из эффективности каждого сотрудника и эффективности их взаимодействия. Эффективность каждого составляют его профессиональные и личные качества. Эффективность взаимодействия, в свою очередь, – это, как нам представляется, своеобразный вектор направленности усилий: идеально, если усилия членов коллектива направлены исключительно на выполнение деятельности, хуже, если и на преодоление межличностных противоречий в ходе выполнения этой деятельности. Ключевой вопрос: как выяснить? Как выяснить степень профессиональности и личные качества? Как выяснить на что направлены усилия сотрудников предприятия? Что вообще происходит в коллективе?

Кроме того, нас интересуют не только и не столько внутригрупповые процессы, а применение информации о состоянии микроклимата коллектива для целей повышения эффективности его работы. Как отмечалось, эффективность характеризуется не только параметрами взаимодействия, но и личным вкладом каждого сотрудника в процесс организации деятельности. Этот вклад зависит, прежде всего, от профессиональных, и от личных качеств сотрудника. Из личных качеств нас интересуют прежде всего коммуникативные качества, так как их проявление напрямую влияет на эффективность взаимодействия членов коллектива. Таким образом, следует отметить, что вопросы, которые мы стремимся прояснить укладываются в плоскость межличностного взаимодействия членов коллектива по поводу выполнения ими профессиональной деятельности. Кадры решают все .

Цель - оценка эффективности и производительности деятельности

персонала.

Объект – трудовой коллектив организации.

Предмет – аудит, как метод оценки персонала.

В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи:

1. Изучили теоретические аспекты аудита персонала организации.

2. Охарактеризовали критерии оценки деятельности персонала.

3. Провели аудит персонала ООО «Гранд Тур».

1. Теоретические аспекты аудита персонала организации

Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

· Профессионализм;

· Независимость;

· Достоверность;

· Честность;

· Объективность;

· Сопоставимость с международным правом .

Основные направления аудита персонала:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности .

Таблица 1

Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала

Основные функции управления персоналом
Формирование Кадровой Политики	Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, изменений К. потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Рекрутинг персонала	Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей персонала организации, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, местными органами власти, конкурентами.
Деловая оценка персонала	Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения; результаты и решения по данным результатам.
Профориентация и адаптация	Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности(количество уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации.
Обучение персонала	Анализ целей и форм обучения, их соответствие целям организации, продолжительности и содержания обучения; оценка персонала прошедшего обучение; оценка фактических результатов обучения.
Работа с кадровыми резервами	Анализ управления деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами.
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста;
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ исполнительных форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда.
Трудовые отношения в коллективы	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социального напряженности в организации, сопротивление переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия я целям и специфики организации.

Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

Информационная (информирование сотрудников компании);

Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

Выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,

подготовки и переподготовки персонала);

Административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);

Дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Оценка персонала выполняет множество функций:

Конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

Координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

Контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.

Аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

Коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;

Мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом .

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Источники информации при аудите персонала :

ü Учредительные документы;

ü Анкеты, опроссники, шкалы;

ü Решения о назначении на должность;

ü Штатное расписание;

ü Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

персональных данных;

ü Приказы;

ü Трудовые книжки;

ü Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

ü Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;

ü Результаты анкетирования и интервьюирования работников .

1.2 Объект оценки

Объективным процесс оценки персонала является прямое отображение стоящих перед организацией задач. Несомненно, объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей) .

Непосредственно оценке могут подлежать:

Результаты исполнения индивидуальных заданий;

Стиль поведения;

Характерные особенности работника.

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:

Обоснование решений в области заработной платы и премирования,

Обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

Определение потребностей в обучении,

Определение кандидатов для продвижения по службе,

Индивидуальное планирование улучшения результатов,

Наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут быть не всегда тесно связаны с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки очень важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри фирмы, при планировании карьеры, в то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования .

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений .

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий - это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» .

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:

· качество,

· своевременность,

· полнота выполнения обязанностей и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

К качественным критериям оценки относят:

Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:

· самостоятельность,

· ответственность,

· инициативность,

· надежность,

· настойчивость и др.

Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами .

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой .

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

1.4 Методы и этапы проведения аудита персонала

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

2) Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

3) Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала.

Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.

Таблица 1

Классификация типов аудита персонала.

Признаки классификации

Тип аудита

Основные характеристики

Периодичность проведения

а) текущий

б) оперативный

в) регулярный

г) панельный

проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени;

по оперативному распоряжению руководства;

через определенные промежутки времени;

неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах.

Полнота охвата изучаемых объектов

а) полный

б) локальный

в) тематический

охват всех объектов;

охват отдельно выделенной группы объектов;

все объекты, но по одной тематике.

Методика анализа

а) комплексный

б) выборочный

все методы;

анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

Уровень проведения

а) стратегический

б)управленческий

в) тактический

на уровне высшего руководства;

на уровне линейных руководителей;

на уровне службы управления персоналом.

Способ проведения проверки

а) внешний

б) внутренний

проводится сторонними специализированными организациями;

проводится рабочими самой организации.

Этапы аудиторской проверки персонала:

1. Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

3. Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

4. Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала, заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

2. Аудит персонала ООО «Гранд Тур»

2.1 Подготовительные работы

Перед проведение аудита в организации составляется письмо-обязательство о согласии на проведение аудита (Приложение 1) и договор, где оговариваются предмет договора, права и обязанности сторон, стоимость аудиторских услуг и порядок их расчета, порядок оказания и сдачи услуг и ответственность сторон и т.д.

Объектом аудита являются кадры ООО «Гранд Тур», туристического агентства и магазина розничной торговли детскими товарами. Применяемая система налогообложения УСН и ЕНВД. Источниками информации для проведения аудита служит документация экономического субъекта, собранная в процессе проведения аудиторских процедур.

Документальные источники информации ООО «Гранд Тур»:

1. Форма №4 – «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

2. Регистры аналитического и синтетического бухгалтерского учета:

ü Учредительные документы;

ü Решения о назначении в должности;

ü Штатное расписание;

ü Правила внутреннего трудового распорядка, положение о персональных данных;

ü Приказы;

ü Трудовые книжки;

ü Личные карточки по форме Т-2;

ü Анкеты.

2.2 Оценка эффективности системы внутреннего контроля

На основании нижеприведенных данных оценим эффективности системы внутреннего контроля ООО «Гранд Тур», таблица 3.

Таблица 3

Эффективность систем внутреннего контроля.

	Надежность контрольной среды

Организационная структура. Понимание руководства к бух. и налоговому учету		Понимание их роли	Частичное не соответствие
Порядок исполнения трудовых договоров	Соответствует законодательству РФ		Не обнаружены нарушения
	Полностью проигнорирована
Компетентность сотрудников. Наличие должностных инструкций.	Разработаны. Высокая.		Не выявлена
Распределение ответственности. Установка материально ответственных лиц	Распределена	Установлена
Учет поступления и движения ТМЦ		Частично	Не установлен
Наличие служб контроля и комиссий		Не полной мере понимает свои обязанности	Нет службы контроля
Наличие всех лицензий
Давление на бухгалтерский персонал со стороны руководства	Отсутствует	Частично присутствует	Ограниченно присутствует
Контроль за соблюдением исполнения графика документооборота	Присутствует		Не отсутствует
Наличие охранной системы и соответствующих мер безопасности. Несанкционированный доступ		Установлена частично	Не обнаружен
Правильность оформления документации.	Не правильность оформления	Допуск ошибок	Нарушение сроков
Итого оценок:
Итоговая оценка надежности контрольной среды

2.3 План и программа аудита

Составим общий план и программу аудита персонала ООО «Гранд Тур»

1. ОБЩИЙ ПЛАН ПРОВЕРКИ ООО «ГРАНД ТУР»

Проверяемый период - с 15.07.2008 по 01.05.2010 гг.;

Планируемый аудиторский риск – R=0,6;

Планируемый уровень существенности – равен 1,59%

Планируемая трудоемкость – 30 чел.час

Планируемый состав аудиторской группы:

Аудитор – Иванова Е.В.

Таблица 4

Перечень планируемых работ.

Планируемые работы	Период проведения (трудоемкость)	Исполнители (кол. человек и их квалификация)
Формирование аудиторской группы		Руководитель группы аудиторов – Соколова Е.В.
Распределение аудиторов в соответствии с их профессиональными качествами и должностными уровнями по конкретным участкам аудита		Руководитель группы аудиторов – Соколова Е.В.
Инструктирование всех членов команды об их обязанностях, ознакомление их с финансово-хозяйственной деятельностью экономического субъекта, а также с положениями общего плана аудита		Руководитель группы аудиторов – Соколова Е.В.
Проведение аудита согласно программы		Руководитель группы аудиторов – Соколова Е.В. Аудитор – Иванова Е.В.
Контроль за выполнением плана и качеством работы аудиторов, за ведением ими рабочей документации и надлежащим оформлением результатов аудита		Аудитор – Иванова Е.В.
Разъяснение руководителем аудиторской группы методических вопросов, связанных с практической реализацией аудиторских процедур		Руководитель группы аудиторов – Соколова Е.В.
Проведение совещаний с руководством экономического субъекта и/или соответствующих служб по результатам отдельных этапов аудита		Руководитель группы аудиторов – Соколова Е.В.
Подготовка письменной информации (отчета) руководству экономического субъекта (отчета) по результатам аудита		Аудитор – Иванова Е.В.
Подготовка аудиторского заключения по результатам аудита		Руководитель группы аудиторов – Соколова Е.В.
Проведение совещания с руководством экономического субъекта по результатам аудита		Аудитор – Иванова Е.В.

Руководитель группы аудиторов ____________________ Соколова Е.В.

2. ПРОГРАММА АУДИТА ООО «Гранд Тур»

Период аудита - с 09.05.2010 по 19.05.2010 гг.;

Показатели учитываемые при планирование:

1. Виды деятельности: деятельность туристических агенств,

розничная торговля детскими товарами.

2. Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью

3. Годовая выручка от реализации туристических путевок 78450 руб., от реализации детских товаров 350090 руб.

4. Численность работающих: Директор – 1чел.

Главный бухгалтер – 1чел.

Тур.менеджер – 1чел.

Продавец –консультант – 1чел.

5. Объем документооборота за год: 786 шт.

Таблица 3

Перечень проверяемых вопросов аудитором

Перечень проверяемых вопросов по разделам аудита	Трудоемкость, чел/час	Применяемые аудиторские процедуры
Аудит персонала		Просмотр документов. Подтверждение. Аналитические процедуры: Сравнивание различных периодов, анализ соотношения данных о заработной плате
Изучение системных документов, связанных с отплатой труда (штатное расписание, положение об оплате труда, положение о премировании, график отпусков и т.д.)
Проверка наличия и правильности оформления первичных документов при приеме, увольнении, перемещении работников (приказы, распоряжения)
Оценка личностных, профессиональных, психологических качеств работников (анкеты, вопросники, оценочные шкалы)
Проверка правильности проведения аттестации работников организации (отчеты)
Проверка экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями (оценивается конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала)
Оценка особенностей рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами (наблюдение)
Оценка уровня производительности работников, качества и полноты выполняемой работы и основные особенности рабочего поведения, такие как трудовая дисциплина, уровень конфликтности (опрос, наблюдение, отчеты продаж)
Проведение совещания с руководством аудируемого лица по результатам аудита		Просмотр документов.
Подготовка отчета и письменной информации по результатам аудита		Просмотр документов. Формальная поверка документов.
Подготовка аудиторского заключения		Просмотр документов. Формальная поверка документов. Перерасчет арифметических итогов бухгалтерии. Подтверждение. Аналитические процедуры: Сравнивание документов.

2.4 Анализ аудита персонала ООО «Гранд Тур»

Для проведения аудита персонала необходимо оценить личностные, профессиональные, психологические и т.д. качества работников. В качестве опросного листа используется анкета (Приложение 2), разработанная для работы с коммерческой Российской компанией. В ходе проведения интервью сотруднику предлагалось заполнить опросный лист и прокомментировать устно свои ответы на вопросы. Далее аудитор делает выводы о проделанной работе.

Временной интервал – произвольный, ориентировочно около 30 минут. Обстановка – конфиденциальная.

По результатам заполнения анкеты мы составляются таблицы ответов каждого респондента, в которых ответы группируются по 8 факторам анализа:

Ф.к.л. – коэффициент, отражающий личное взаимодействие.

Ф.к.с. – коэффициент, отражающий служебное взаимодействие.

К+ - коэффициент компетентности.

К- - коэффициент некомпетентности.

С+ - коэффициент симпатий.

С- - коэффициент антипатий.

Л.у. – коэффициент личной вовлеченности.

Из данных анкеты, можно сделать следующие выводы:

Сотрудник, обладающий самым высоким социальным статусом – это директор. Директор обладает наибольшими властными полномочиями, и является вершиной исполнительной власти ООО «Гранд Тур».

Продавец является обладателем неадекватно высокого статуса относительно своего служебного положения. Его статус практически соответствует занимаемой должности, хотя здесь также налицо незадействованный потенциал.

Бухгалтер – является респондентом с неадекватно низким статусом относительно выполняемых функций. В данном случае необходимо учитывать специфику работы бухгалтеров (а особенно главных бухгалтеров) в России. Постоянно изменяющиеся нормы и правила ведения бухгалтерского учета привносят элементы невротичности в их работу. Но даже с учетом специфики деятельности, статус главного бухгалтера низок, что требует проведения коррекционной работы.

То же можно сказать и про тур.менеджера, он является респондентом с также неадекватно низким статусом относительно выполняемых функций.

Несмотря на все это, бухгалтер и тур.менеджер обладают адекватным статусом, для тех, кто выполняет исполнительские функции в компании.

Позитивным моментом является тот факт, что ни один сотрудник компании не остается «за рамками компании», формально являясь ее сотрудником.

Что касается структуры взаимосвязей сотрудников,которая является отражением качественных характеристик взаимодействия сотрудников и их влияния на эффективность деятельности компании, можно сказать, что директор и главный бухгалтер – это руководство компании. У них высокий уровень взаимопонимания и сплоченности.

Видно, что оргструктура ООО «Гранд Тур» построена не четко. Этот факт находит отражение и в характере взаимосвязей: т.е. имеют место излишние неформальные отношения, вносящие дисбаланс в служебное взаимодействие. Это говорит также о недостаточной загрузке сотрудников.

Как следствие неразвитой структуры управления директор, вовлечен во все аспекты работы сотрудников. Это приводит, с одной стороны к несамостоятельности подчиненных, другими словами, к безответственности и безынициативности, а с другой стороны, к перегруженности руководителя внутренними аспектами деятельности ООО «Гранд Тур», что неизбежно влечет за собой недоработку вопросов анализа внешней ситуации и стратегического планирования.

Наличие множественных служебных и личных взаимосвязей, ситуация «все со всеми», говорит об очень высоком уровне сплоченности.

2.5 Комментарии к профилям компетентности сотрудников и рекомендации по каждому сотруднику

Директор – абсолютный лидер служебного взаимодействия, компетентности и личной вовлеченности. Как уже отмечалось, он является вершиной исполнительной власти ООО «Гранд Тур». Учитывая высокую личную вовлеченность и структуру взаимодействия сотрудников компании, респондент является безусловным лидером, авторитетным и харизматическим руководителем, пользуется уважением и симпатиями коллег. Небольшие показатели некомпетентности и антипатий говорят в пользу хорошего выполнения респондентом управленческих функций. При желании, возможно повышение профессионального уровня путем получения знаний по общим вопросам управления, делегирования полномочий, стратегического планирования.

Тур.менеджер имеет один из самых высоких показателей симпатий (коммуникабельности), личных контактов, эмоциональной вовлеченности, при невысоком уровне служебного взаимодействия. Кроме того, респондента отличают средний уровень компетентности, определенная некомпетентность в некоторых вопросах и повышенный уровень дискомфорта. Возможно, осознавая некоторую некомпетентность, а также невостребованность (избыток свободного времени), респондент считает свое положение в компании непрочным и пытается компенсировать это за счет личной привлекательности. Рекомендуется повышение профессионального уровня (обучение), повышение уровня мотивации, более полная загрузка с адекватной отдачей (соответствие оплаты полученным результатам).

Продавец-консультант – демонстрирует довольно высокий уровень служебного взаимодействия (превышающий служебное положение), хорошую компетентность, коммуникабельность, нулевой показатель антипатий, небольшую некомпетентность. Можно сделать вывод о наличии незадействованного потенциала, превышающего требования занимаемой должности. Рекомендуется обучение для преодоления некоторой некомпетентности, более полная загрузка, возможно в дальнейшем привлечение к выполнению управленческих функций.

Главный бухгалтер – имеет самые высокие показатели некомпетентности и некоммуникабельности, а также социальный статус значительно ниже занимаемой должности. Еще раз отметим, что такая ситуация в значительной степени обусловлена внешними условиями (постоянно изменяющиеся нормы и правила бухучета). Однако, респондент несомненно осознает и переживает свою некомпетентность и прилагает усилия к ее преодолению, а именно, периодически обучается. Возможно, требуется помощь квалифицированного консультанта, для более рациональной организации бухучета компании. Репрессивные меры не рекомендуются.

2.6 Выводы о состоянии кадров ООО «Гранд Тур»

Директор имеет самый высокий коэффициент служебного взаимодействия, обычно это характерно для должности «исполнительный директор». Продавец-консультант имеет несколько более высокий коэффициент, чем предполагает его должность, это говорит о незадействованном управленческом потенциале данного респондента.

Наибольшие коэффициенты компетентности имеет руководитель общества, это свидетельствует о том, что он пользуется уважением подчиненных. Низкий, особенно относительно занимаемой должности, коэффициент компетентности у главного бухгалтера. Рекомендуется продолжение обучения и помощь внешних консультантов.

Самый высокий показатель некомпетентности демонстрирует г лавный бухгалтер, рекомендации см. выше.

Самый высокий показатель некоммуникабельности имеет главнй бухгалтер, мы относим это на счет некомпетентности, считаем, что с повышением профессионализма показатель уменьшится.

Сортировка по личным контактам – позволяет наглядно продемонстрировать в какой степени задействует каждый респондент личные связи в служебных. Самые высокие позиции занимают тур.менеджер и продавец-консультант по вышеперечисленным причинам.

В целом, состояние кадров компании мы оцениваем как удовлетворительное. Имеется значительный незадействованный ресурс, который при рациональном его использовании, может сыграть существенную роль в повышении эффективности работы компании.

2.7 Аудиторское заключение

Аудиторское заключение с выражением безусловно положительного аудиторского мнения по аудиту персонала «20» мая 2010 г. г.Магнитогорск

Адресат:

Наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Гранд Тур»

Аудируемое лицо: Туристическое агентство, магазин розничной торговли детскими товарам «Гранд Тур»

Местонахождение: 455000, ул. Советская, 207, г. Магнитогорск;

Сведения о государственной регистрации: ОГРН 308755908100975 от

15.07.08г., ИНН 744509875

Аудиторская организация:

Наименование: общество с ограниченной ответственностью "Аудит";

Местонахождение: 455000, пр. К/Маркса, 184, г.Магнитогорск;

Лицензия: № Е 001162 от 24.07.2002 на осуществление аудиторской деятельности, выдана Минфином РФ, действительна до 24.07.2007, продлено действие лицензии до 24.07.2012 приказом Минфина РФ от 06.08.2007 № 507 ГТ № 0015306 регистрационный номер 13121 от 17.10.2008 на осуществление работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, выдана Управлением

ФСБ России по Челябинской области и г.Магнитогорска, действительна до 29.12.2010

Мы провели аудит персонала ООО «Гранд Тур» с 15.07.2008 по 01.05.2010 гг. включительно. Аудит персонала основывается на:

Форме №4 – «Сведения о численности, заработной плате и движении работников»;

Учредительных документах;

Решений о назначении в должности;

Штатном расписании;

Правил внутреннего трудового распорядка, положений о персональных

Приказах;

Трудовых книжках;

Приложений, предусмотренных нормативными правовыми актами.

Ответственность за подготовку и представление названной документации несет руководство ООО «Аудит». Наша обязанность заключается в том, чтобы на основе проведенного аудита выразить мнение о достоверности данной отчетности во всех существенных отношениях и соответствии порядка ведения документации законодательству Челябинской области.

Мы провели аудит в соответствии с:

Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» от 07.08.01г.;

Федеральные правила (стандарты) аудиторской деятельности;

Постановлением Правительства РФ от 23.09.02г. №696;

Дополнения в Федеральные правила (стандарты) аудиторской деятельности;

Постановлением Правительства РФ от 04.07.03г. № 405.

Аудит планировался и проводился таким образом, чтобы получить достаточную уверенность в том, что вся предоставленная документация не содержит существенных искажений. Аудит проводился (указывается на выборочной основе) и включал в себя изучение доказательств, подтверждающих значение и раскрытие в кадровой документации информации о финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гранд Тур», оценку принципов и методов ведения кадрового учета, порядка заполнения кадровой документации, определение и анализ существенных оценочных значений, применяемых ООО «Гранд Тур».

Мы полагаем, что проведенный аудит дает достаточные основания для выражения аудиторского мнения о достоверности во всех

существенных отношениях кадровой документации ООО «Гранд Тур» и соответствии совершенных им хозяйственных операций законодательству РФ.

По нашему мнению, кадровая документация ООО «Гранд Тур» отражает достоверно во всех существенных отношениях его положение на 1 мая 2010г. и результаты кадровой деятельности за 2008-2010гг. включительно.

Руководитель аудиторской организации или аудитор - индивидуальный предприниматель: директор, Соколова Е.В.

Руководитель аудиторской проверки _______________ Соколова Е.В.

2.8 Письменный отчет по результатам аудита

Отчет о проведении аудиторской проверки.

· Ядром компании являются ее руководитель - директор, на нем лежит основная нагрузка по управлению компанией.

· Перегрузка руководителя внутренними проблемами неизбежно приводит к не достаточной работе с внешней ситуацией.

· Управление осуществляется стихийно, без проработанной системы управления и оргструктуры.

· Сотрудники не имеют четкого представления о своей зоне ответственности и полномочиях, поэтому полагаются на руководство.

· Сотрудники имеют низкий уровень мотивации, поэтому при общей невысокой загруженности работой, устанавливают эмоциональные взаимоотношения.

· Как следствие, можно отметить высокий уровень сплоченности в его негативном аспекте (круговая порука).

По результатам проведенной диагностической и аналитической работы, мы можем сформулировать следующие рекомендации:

В сфере управления:

· Директору делегировать часть управленческих функций руководителям среднего звена.

· Ввести четкое разграничение сфер полномочий и ответственности для каждого сотрудника, зафиксированное в должностной инструкции.

· Поощрять инициативу сотрудников и предоставлять им возможности для ее реализации, определяя при этом меру ответственности.

· Повысить уровень занятости сотрудников, путем привлечения их к активной работе с клиентом.

В сфере мотивации персонала:

· Повысить общий уровень мотивации.

· Построить новую систему оплаты труда на основе личного вклада каждого сотрудника в эффективность работы компании, учитывая при этом данные мониторинга рынка труда Магнитогорска. Рекомендуется воспользоваться профессиональной помощью.

1. Использовать нематериальные рычаги стимулирования, а именно возможности карьерного и профессионального роста.

2. Использовать систему непрямого материального стимулирования (бонусы, соц. пакет).

Учебные мероприятия:

1. Обучение бухгалтера профессиональным знаниям.

2. Обучение продавца-консультанта активной работы с клиентом.

3. Возможно обучение руководителя основам управления, делегирования и стратегического планирования.

Провести ряд индивидуальных коррекционных мероприятий на основе рекомендаций по каждому сотруднику и заключения по состоянию кадров ООО «Гранд Тур».

Аудитор Соколова Е.В.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результатом проведения аудита персонала является большой объем достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива, проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы. На основе этих данных может быть сформирована как система коррекционных мероприятий, так и построена стратегия развития кадрового потенциала компании. Кроме того, проведение самой процедуры опроса, особенно в части, касающейся предложения своего перечня изменений в организации работы организации, повышает, как показывает опыт, мотивацию персонала к работе, повышая вовлеченность сотрудников в процессы управления компанией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Карташова Л.В. Оделог Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: М. - 2004. 490с.

2.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2003. 375с.

3.Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002. 228с.

4.Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2003. 298с.

5.Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.

6.Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с.

7.Модуль № 16 . Управление человеческими ресурсами: М. – 2000. 154с.

8.Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2003. 38с.

9. Петровский А.В. Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.:

10.Я.Л.Морено. Социометрия. : М – 1958г. 680с.

11.Moreno J.L.: The fist Book of Group Psychotherapy, 1. Ed. Beacon (N.Y.): Beacon 1932.

12.Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.

13.Щербина В.В. Социология организаций. : М. - 2003.420с.

14.Щербина В.В. Что такое организационная экология?\\Социологические исследования, 2003 № 2.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:

1. возможность необъективной информации со стороны ее составителей (администрации) в случае конфликта между ними и пользователями этой информации (собственниками, инвесторами, кредиторами);

2. зависимость последствий принимаемых решений (а они могут быть весьма значительными) от качества информации;

3. необходимость специальных знаний для проверки информации;

4. отсутствие у пользователей информации доступа к ней для оценки ее качества.

Эти и ряд других причин привели к возникновению общественной потребности в услугах независимых экспертов, имеющих соответствующую подготовку, квалификацию, опыт и разрешение на право оказания такого рода услуг.

Теоретические аспекты аудита персонала организации

Аудит персонала– система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала - оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

Профессионализм;

Независимость;

Достоверность;

Честность;

Объективность;

Сопоставимость с международным правом.

Основные направления аудита персонала:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.

Таблица 1

Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала

Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Формирование Кадровой Политики	Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, изменений К. потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Рекрутинг персонала	Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей персонала организации, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, местными органами власти, конкурентами.
Деловая оценка персонала	Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения; результаты и решения по данным результатам.
Профориентация и адаптация	Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности(количество уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации.
Обучение персонала	Анализ целей и форм обучения, их соответствие целям организации, продолжительности и содержания обучения; оценка персонала прошедшего обучение; оценка фактических результатов обучения.
Работа с кадровыми резервами	Анализ управления деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами.
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста;
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ исполнительных форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда.
Трудовые отношения в коллективы	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социального напряженности в организации, сопротивление переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия я целям и специфики организации.

Цели и функции оценки персонала

Информационная (информирование сотрудников компании);

Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

Выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,

подготовки и переподготовки персонала);

Административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

Дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Оценка персонала выполняет множество функций:

Конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

Аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом .

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Источники информации при аудите персонала:

Учредительные документы;

Анкеты, опроссники, шкалы;

Решения о назначении на должность;

Штатное расписание;

Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

персональных данных;

Трудовые книжки;

Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

Личные карточки по форме Т-2;

Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;

Результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Объект оценки

Непосредственно оценке могут подлежать:

Результаты исполнения индивидуальных заданий;

Стиль поведения;

Характерные особенности работника.

Обоснование решений в области заработной платы и премирования,

Обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

Определение потребностей в обучении,

Определение кандидатов для продвижения по службе,

Индивидуальное планирование улучшения результатов,

Наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий). В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, - продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут быть не всегда тесно связаны с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки очень важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри фирмы, при планировании карьеры, в то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования .

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений.

Критерии оценки деятельности персонала

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:

Качество,

Своевременность,

Полнота выполнения обязанностей и др.

К качественным критериям оценки относят:

Самостоятельность,

Ответственность,

Инициативность,

Надежность,

Настойчивость и др.

Методы и этапы проведения аудита персонала

Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

Социально-психологические методы - проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом, эффективность самого аудита персонала.

Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.

Таблица 1

Классификация типов аудита персонала.

Признаки классификации

Тип аудита

Основные характеристики

Периодичность проведения

а) текущий

б) оперативный

в) регулярный

г) панельный

проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени;

по оперативному распоряжению руководства;

через определенные промежутки времени;

неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах.

Полнота охвата изучаемых объектов

а) полный

б) локальный

в) тематический

охват всех объектов;

охват отдельно выделенной группы объектов;

все объекты, но по одной тематике.

Методика анализа

а) комплексный

б) выборочный

все методы;

анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

Уровень проведения

а) стратегический

б)управленческий

в) тактический

на уровне высшего руководства;

на уровне линейных руководителей;

на уровне службы управления персоналом.

Способ проведения проверки

а) внешний

б) внутренний

проводится сторонними специализированными организациями;

проводится рабочими самой организации.

Этапы аудиторской проверки персонала:

Подготовительный этап – определение целей проверки, предполагаемой эффективности для организации, подбор персонала (внутри или вне организации) для организации проверки, его обучение, разработка внутрифирменного документа (приказ, распоряжение), сроков, задач, инструктаж исполнителей, разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализов информации.

Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.

Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде таблиц, схем, диаграмм, вводится в ЭВМ. Анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающей организацией, научно-обоснованными нормативами, путем применения методов экспертной оценки и т.д.

Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала. Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной), предложения по модификации управления персоналом, уточнение документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала, заключаются в предложенных рационализаторских мероприятиях в области труда, кадровой службы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Карташова Л.В. Оделог Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: М. - 2004. 490с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2003. 375с.

3. Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002. 228с.

4. Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2006. 298с.

5. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.

6. Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с.

7. Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2003. 38с.

8. Петровский А.В. Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.: М.1990.590с.

9. Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.

10. Щербина В.В. Социология организаций. : М. - 2003.420с.

Потребность в услугах аудитора возникла в связи со следующими обстоятельствами:

3. необходимость специальных знаний для проверки информации;

4. отсутствие у пользователей информации доступа к ней для оценки ее качества.

Теоретические аспекты аудита персонала организации

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

Профессионализм;

Независимость;

Достоверность;

Честность;

Объективность;

Сопоставимость с международным правом.

Основные направления аудита персонала:

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности.

Таблица 1

Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала

Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Формирование Кадровой Политики	Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями.
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, изменений К. потенциала организации.
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.
Рекрутинг персонала	Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей персонала организации, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, местными органами власти, конкурентами.
Деловая оценка персонала	Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения; результаты и решения по данным результатам.
Профориентация и адаптация	Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности(количество уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации.
Обучение персонала	Анализ целей и форм обучения, их соответствие целям организации, продолжительности и содержания обучения; оценка персонала прошедшего обучение; оценка фактических результатов обучения.
Работа с кадровыми резервами	Анализ управления деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами.
Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста;
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области.
Мотивация и стимулирование труда	Анализ исполнительных форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда.
Трудовые отношения в коллективы	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социального напряженности в организации, сопротивление переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия я целям и специфики организации.

Цели и функции оценки персонала

Информационная (информирование сотрудников компании);

Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

Выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,

подготовки и переподготовки персонала);

Административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

Дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Оценка персонала выполняет множество функций:

Конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

Аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом .

Источники информации при аудите персонала:

Учредительные документы;

Анкеты, опроссники, шкалы;

Решения о назначении на должность;

Штатное расписание;

Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

персональных данных;

Трудовые книжки;

Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

Личные карточки по форме Т-2;

Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;

Результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Объект оценки

Непосредственно оценке могут подлежать:

Результаты исполнения индивидуальных заданий;

Стиль поведения;

Характерные особенности работника.

Обоснование решений в области заработной платы и премирования,

Обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

Определение потребностей в обучении,

Определение кандидатов для продвижения по службе,

Индивидуальное планирование улучшения результатов,

Наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.

Критерии оценки деятельности персонала

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:

Качество,

Своевременность,

Полнота выполнения обязанностей и др.

К качественным критериям оценки относят:

Самостоятельность,

Ответственность,

Инициативность,

Надежность,

Настойчивость и др.

Методы и этапы проведения аудита персонала

Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.

Таблица 1

Классификация типов аудита персонала.

Признаки классификации

Тип аудита

Основные характеристики

Периодичность проведения

а) текущий

б) оперативный

в) регулярный

г) панельный

проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени;

по оперативному распоряжению руководства;

через определенные промежутки времени;

неизменная методика на тех же группах людей и тех же объектах.

Полнота охвата изучаемых объектов

а) полный

б) локальный

в) тематический

охват всех объектов;

охват отдельно выделенной группы объектов;

все объекты, но по одной тематике.

Методика анализа

а) комплексный

б) выборочный

все методы;

анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

Уровень проведения

а) стратегический

б)управленческий

в) тактический

на уровне высшего руководства;

на уровне линейных руководителей;

на уровне службы управления персоналом.

Способ проведения проверки

а) внешний

б) внутренний

проводится сторонними специализированными организациями;

проводится рабочими самой организации.

Этапы аудиторской проверки персонала:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Карташова Л.В. Оделог Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: М. - 2004. 490с.

2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом.: М – 2003. 375с.

3. Крылова А.А. Прушинский Ю.В. Управление персоналом предприятия.: М - 2002. 228с.

4. Музыченко В.А. Управление персоналом. : М. - 2006. 298с.

5. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. : М. - 2000. 340с.

6. Р. Уэйн Монди, Р.М. Ноу, Р. Шейн. Управление персоналом. : С.-П.. - 2004. 569с.

7. Михайлова Е.В. Управление компанией, № 10 (29), 2003. 38с.

8. Петровский А.В. Ярошевский М.Г. Психология. Словарь. 2-е изд.: М.1990.590с.

9. Соколов А.В. Введение в теорию социальной коммуникации. : С-Пб. - 2006. 378с.

Понятие аудита персонала организации. Сущность и основные элементы концепции аудита персонала. Персонал организации, его деятельность как объект аудита. Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический. Цели и задачи аудита персонала Виды аудита персонала. Методы аудита персонала. Технология аудита персонала. Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

Понятие аудита персонала организации.

КАК ИЗВЕСТНО, ПРОЦЕСС ТРУДА ЕСТЬ ПОТРЕБЛЕНИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ. ОДНА И ТА ЖЕ ЧИСЛЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ МОЖЕТ РАЗЛИЧАТЬСЯ СПОСОБНОСТЬЮ К ТРУДУ ВСЛЕДСТВИЕ РАЗЛИЧИЙ В КВАЛИФИКАЦИИ, ВОЗРАСТЕ, ОТНОШЕНИИ К ТРУДУ, А ТАКЖЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ ПРИМЕНЕНИЯ ТЕХ ИЛИ ИНЫХ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

АУДИТ ПЕРСОНАЛА – ЭТО:

ИЗУЧЕНИЕ И ОЦЕНКА ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРСОНАЛЕ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И СТЕПЕНИ СОТВЕТСТВИЯ НАЛИЧНЫХ КАДРОВ ПОТРЕБНОСТЯМ ОРГАНИЗАЦИИ, С ДРУГОЙ;

ДИАГНОСТИКА ВОЗНИКАЮЩИХ ПРОБЛЕМ ПО ВИНЕ ПЕРСОНАЛА;

ОЦЕНКА ИХ ВАЖНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ;

ОЦЕНКА ПРАКТИК АДМИНИСТРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ;

АНАЛИЗ ДОКУМЕНТАЦИОННОГО И ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УП.

В ИТОГЕ АУДИТ ПЕРСОНАЛА ДАЕТ ИНФОРМАЦИЮ О ТРУДОВОМ ПОТЕНЦИАЛЕ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ И ВОЗМОЖНОСТЯХ ЕГО ПОВЫШЕНИЯ.

Сущность и основные элементы концепции аудита персонала.

Аудит персонала – сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.

Аудит персонала:

оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

Аудит персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:

оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);

выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

оценка совместимости сотрудников;

определение потребности персонала в тренингах и обучении;

формулирование должностных обязанностей и требований;

оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

формирование эффективной команды.

Персонал организации, его деятельность как объект аудита.

Объектом аудита в трудовой сфере является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность. В целях аудита персонал предприятия и его деятельность представляются в виде системы показателей, которые позволяют охарактеризовать:

результативность, эффективность функционирования трудового потенциала,

эффективность организации социально-трудовых отношений,

эффективность систем мотивации и оплаты труда,

рациональность методов оценки труда,

эффективность организации рабочих мест, распределения работ,

эффективность использования рабочего времени и т.д.

ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ ПРЕДПРИЯТИЯ СОСТАВЛЯЮТ ЗАНЯТЫЕ НА НЕМ РАБОТНИКИ. СЛЕДОВАТЕЛЬНО,

ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ – ЭТО СОВОКУПНАЯ ТРУДОВАЯ ДЕЕСПОСОБНОСТЬ ЕГО КОЛЛЕКТИВА, РЕСУРСНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ В ОБЛАСТИ ТРУДА СПИСОЧНОГО СОСТАВА ПРЕДПРИЯТИЯ ИСХОДЯ ИЗ ВОЗРАСТА, ФИЗИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, ИМЕЮЩИХСЯ ЗНАНИЙ И ПРОФЕССИОНАЛЬНО - КВАЛИФИКАЦИОННЫХ НАВЫКОВ (ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОПЫТА).

РАССМАТРИВАТЬ ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ МОЖНО НЕ ТОЛЬКО КАК МАССУ ТРУДА, КОТОРЫМ ОБЛАДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЯ, НО И ВКЛЮЧАТЬ УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ЭТОГО ПОТЕНЦИАЛА.

А ИМЕННО:

ТЕХНИЧЕСКУЮ ВООРУЖЕННОСТЬ ТРУДА;

СТИЛЬ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ;

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА;

СИСТЕМА ОПЛАТЫ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА.

СПОСОБНОСТЬ РАБОТНИКА К ТРУДУ РЕАЛИЗУЕТСЯ В ОПРЕДЕЛЕННЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ, ЭКОНОМИЧЕСКИХ, ОРГАНИЗАЦИОННЫХ, СОЦИАЛЬНЫХ И ДРУГИХ УСЛОВИЯХ И ОТ ЭТОГО ЗАВИСЯТ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА.

Основные аспекты аудита в трудовой сфере: организационно-технологический, социально-психологический, экономический.

Аудит в трудовой сфере - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Аудит в трудовой сфере может быть рассмотрен в трех основных аспектах:

1) организационно-технологическом,

2) социально-психологическом,

3) экономическом.

В организационно-технологическом аспекте аудит представляет собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности предприятия. В отечественной экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере был накоплен определенный конструктивный опыт, который может и должен быть эффективно использован. В западной практике аудит в трудовой сфере обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

В социально-психологическом аспекте аудит в трудовой сфере - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии, включающая наряду с изучением документации проведение самостоятельных опросов, анкетирований, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Таким образом выявляются оценка работниками социально-трудовых отношений на предприятии, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций.

Экономический аспект аудита в трудовой сфере - это определение:

1) конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;

2) эффективности функционирования служб управления трудовыми ресурсами, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;

3) экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

Цели и задачи аудита персонала.

Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

Диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Определение. Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

Анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

Оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

Оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

Анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

Проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

Оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

Определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

Исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

Сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

Диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Виды аудита персонала.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала (табл. ниже).

Классификация типов аудита персонала

Методы аудита персонала.

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Технология аудита персонала.

ТЕХНОЛОГИЯ аудита персонала – это совокупность методов аудита персонала.

Основные этапы аудита: подготовительный, сбор информации, анализ и обработка информации, оценка эффективности аудиторской проверки. Цели и содержание этапов аудита.

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Стратегический маркетинг.

Сущность и роль маркетинга в стратегическом управлении. Стратегия и техническая политика предприятия (фирмы). Стратегия внешнеэкономической деятельности. Стратегия использования человеческого потенциала.

Сущность и роль маркетинга в стратегическом управлении.

Важнейшей задачей стратегического управления является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю продукта фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления. Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они Преследуют цели и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование. Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента (market driven management), a не пытаться производить "удобную" для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента.

Маркетинг все в большей мере становится субстанцией бизнеса, пронизывающей все сферы деятельности фирмы. Говоря языком физиологии, маркетинг становится частью мозга фирмы и ее души, ее чувствами и наконец источником импульса, приводящего в движение организм фирмы и наполняющего фирму жизненной энергией. Вот как образно охарактеризовал маркетинг Питер Дракер. "Это весь бизнес, представленный в том виде, как он выглядит с точки зрения конечного результата, т.е. с точки зрения клиентов" Таким образом, маркетинг играет особую роль в стратегическом управлении, существенно выходящую за рамки функции продажи продукции и изучения спроса.

В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетин га в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требо вание изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.

Ф. Котлер (Kotler, p. 25) предложил следующую схематическую иллюстрацию изменения роли маркетинга в организации, которая наглядно показывает, как маркетинг из одной из функций, осу ществляемых организацией, постепенно превратился в ее сердцевину (рис. 14).

Можно высказать возражения по поводу преувеличения значимости маркетинга, так как его ключевая позиция характерна далеко не для всех организаций. Однако если воспринимать это изменение как тенденцию, то следует отметить, что она полностью соответствует реальным процессам, происходящим в последнее время в бизнесе, если рассматривать их с позиций стратегического управления.

Стратегия и техническая политика предприятия (фирмы).

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия предприятия обеспечивает достижение целей общего перспективного развития предприятия и более конкретных целей, которые определяются количественно и во времени.

Техническая политика предприятия – система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

Техническая политика – это часть общей стратегии. Техническая политика предполагает более четкое планирование действий и шагов, которые потребуется осуществить для реализации указанной стратегии на уровне производственных процессов.

К этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:

Проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

Разработка стратегии фирмы, в которую заложена идеология технической политики;

Проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию конкурентоспособных товаров;

Организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

Производство и реализация новых товаров предприятия.

План технического развития разрабатывается по направлениям:

Создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции;

Внедрение прогрессивных технологических процессов;

Автоматизация и механизация производственных процессов;

Совершенствование системы управления, планирования и организации производства;

Повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов;

Обновление и модернизация основных фондов;

Совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда;

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

В технической политике важным фактором считается ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения – это технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов. Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия.

Стратегиями ресурсосбережения на предприятии могут быть следующие: упрощение структуры, принципа действия товара; межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара; совершенствование технологичности конструкции товара; организационно-техническое развитие производства и т.д.

Устойчивое развитие предприятия связано с устойчивостью отдельных элементов системы социально-экономического развития предприятия. Именно техническая политика предприятия определяет реакцию системы управления на изменения внешней среды с целью недопущения развала управляемой системы, выхода параметров ее функционирования за определенные рамки. Экономическая устойчивость предприятия зависит от внутренних возможностей эффективно использовать все имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Правильно разработанная техническая политика определяет основные ресурсы предприятия и его экономическую устойчивость.

Стратегия внешнеэкономической деятельности.

Как правило, организация располагает достаточными стимулами к саморазвитию: возможность роста прибыли, наличие финансов, требования владельцев, емкий внутренний рынок создают основу для устойчивого экономического роста. Внешнеэкономическая деятельность должна активизировать, а не подменять этот потенциал.

Отечественные организации по ряду экономических показателей (уровень производительности труда, доля новых технологий, материально-вещественная структура хозяйственного комплекса) пока еще существенно отстают от зарубежных организаций. Поэтому расширение внешнеэкономических связей, сопровождающееся усилением конкурентных отношений должно опираться на продуманную структурную и промышленную политику при оптимальном сочетании мер либерализации и протекционизма на каждом этапе их развития. Поскольку организация функционирует в национальной экономике, при формировании ее внешнеэкономической стратегии необходимо различать предпринимательские, региональные и федеральные приоритеты развития ВЭД. Они могут совпадать, но могут и противоречить друг другу. Поэтому важно найти оптимальный баланс интересов всех субъектов ВЭД.

Развитие внешнеэкономической деятельности не должно сопровождаться ослаблением позиций региона в системе международных конкурентных связей. Оно предполагает разработку и принятие адекватных мер по обеспечению экономической безопасности как в материально-техническом, так и в социальном плане.

Реализация выдвинутых принципов предполагает расширение содержания всех основных направлений развития ВЭД – экспорта, импорта, иностранных и собственных зарубежных инвестиций. Применительно к специфике деятельности организации расширение этих направлений должно производиться с акцентированием на следующих моментах:

1. Экспорт:

реализация на внешнем рынке товаров, имеющих международные технико-экономические преимущества;

расширение масштабов производства и обеспечение занятости в технологических процессах;

формирование валютных ресурсов, необходимых для обеспечения импортных поставок, накопления резервов и обслуживания международных обязательств по ценным бумагам;

создание предпосылок для повышения конкурентоспособности продукции, производимой организацией.

2. Импорт:

удовлетворение потребностей в высококачественном сырье, не производящемся в рамках национальной экономики, либо производящимися в недостаточном количестве (продовольствие, сырье для предприятий цветной металлургии и т. п.);

обеспечение товарами, имеющими технико-экономические преимущества перед продукцией внутренних производителей (кроме важнейших товаров стратегического значения, производство которых нужно поддерживать при любых условиях);

модернизация производственного и технологического потенциала организации;

обогащение предложения на региональном рынке и формирование конкурентной среды для внутренних производителей;

обеспечение на основе взаимности благоприятных условий для экспорта продукции организации.

3. Иностранные капиталовложения:

расширение масштабов накопления и проведение опережающей (по сравнению с конкурентами) реконструкции и модернизации производственной базы организации;

создание предпосылок для переплетения отечественного и зарубежного капитала с целью укрепления позиций организации на внешних рынках и развития импортозамещающих производств;

привнесение передовой технологии и опыта рыночного хозяйствования в экономическую систему.

4. Собственные капиталовложения за рубежом:

продвижение продукции с высокой степенью переработки на внешние рынки, развитие инфраструктуры зарубежной поддержки экспорта;

развитие зарубежных производств для гарантированного обеспечения отечественного рынка необходимыми товарами и услугами или для извлечения прибыли;

формирование устойчивых кооперационных связей для общего укрепления позиций организации в системе мировой экономики;

участие организации в конверсии задолженности зарубежных государств в инвестиции.

5. Обеспечение экономической безопасности:

создание системы защиты рынка сбыта организации от возможных негативных воздействий международной конъюнктуры (циклов производства, общих структурных сдвигов и т.п.);

диверсификация внешних рынков для стабилизации экспорта продукции организации;

обеспечение гарантированного снабжения организации необходимым импортным сырьем и товарами;

сохранение производства (возможностей быстрого наращивания производства) ряда важнейших товаров стратегического значения (технологий аналогичного значения), невзирая на импортную конкуренцию;

дипломатическое обеспечение благоприятных условий для внешнеэкономической деятельности организации.

Реализация стратегии развития ВЭД организации предполагает осуществление следующих мероприятий:

В соответствии с Федеральной программой развития экспорта разработать Программу развития экспортного комплекса организации, ориентированную на формирование оптимального профиля международной специализации в структуре мирохозяйственных связей.

Ежегодная разработка, представление и утверждение на общем собрании акционеров одновременно с проектами финансовых и производственных документов программы развития внешнеэкономической деятельности, включающей перечень мер стимулирования ВЭД и определяющей объем финансовых, производственных и инновационных ресурсов, направляемых на эти цели.

Проведение систематической работы по изучению и анализу структуры внешнеэкономической деятельности, изменения ее эффективности на уровне страны, регионов и отдельных производств, конъюнктуры мирового рынка и изменения торгово-политической ситуации для уточнения отраслевых и географических приоритетов развития ВЭД организации в процессе реализации внешнеэкономической программы.

Проведение постоянного анализа внешнеэкономической деятельности подразделений организации для своевременного устранения проблем и препятствий в развитии их деятельности посредством использования управленческого потенциала менеджмента и подразделений организации.

Согласование мер, затрагивающих сферу ВЭД, с целями и задачами внешнеэкономической стратегии организации, экспертиза нормативных актов с точки зрения их влияния на условия развития внешнеэкономической деятельности организации.

Формирование единой системы внешнеэкономической информации, функционирующей во взаимодействии с федеральными и зарубежными информационными центрами аналогичного профиля.

Активное использование мер экономической дипломатии для создания благоприятных условий внешнеэкономической деятельности организации и защиты ее интересов за рубежом.

Реализация любой стратегии сопряжена с рисками, поэтому рассмотрим риски, возникающие при принятии стратегических решений в рамках организации.

Стратегия использования человеческого потенциала.

Стратегия использования человеческого потенциала – стратегия развития потенциала персонала организации в целях обеспечения её стратегического конкурентного преимущества, представленная в виде долгосрочной программы действий. Стратегия должна нацеливать кадровый состав на достижение целей организации её долговременного развития.

Эта стратегия наряду с продуктово-маркетинговой является ключевой функциональной стратегии организации.

На современном этапе создание и эффективное использование высокого потенциала персонала организации является главным фактором достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе. Создание сильной команды менеджеров с хорошим сочетанием личных качеств и комплексов навыков и умений – один и з первых шагов реализации стратегии. Кадровое обеспечение реализации стратегии включает подбор сильной команды менеджеров, подбор и поддержку высококвалифицированных работников.

Основой создания стратегии является адекватное понимание основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

1) отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; «создать» - формирование персонала организации, исходя из возможностей процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров; «купить» - привлечение новых кадров именно такого качества, которое необходимо для каждого уровня организации. Стратегия для каждой ситуации подбирается индивидуально, в зависимости от специфики бизнеса, особенности конкретной ситуации и спецификой выбранной корпоративной стратегии в целом.

2) оценка положения человека в организации; система оценки персонала может быть ориентирована на «процесс» – важны обстоятельства, которые являются частью процесса достижения реальных результатов; или «результат» - кандидат на должность должен соответствовать заранее установленным специальным профессиональным показателям.

3) система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях; «компенсационная система, ориентированная на положение» - вознаграждение диктуется природой выполняемой работы; «компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную деятельность в рамках всей организации» - особое внимание иерархической структуре не уделяется, система вознаграждения построена на очень дифференцированной оценке деятельности.

4) развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице; существует два основных направления: « неформальное, интенсивное» - применяют компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу в области управления трудовыми ресурсами (интенсивные и чётко формализованные программы); «формальное, экстенсивное».

Хозяйственный учет.

Обязательным условием существования человеческого общества является производство материальных благ, которые необходимы для удовлетворения потребностей человека в виде жилища, одежды и т.д. (про-во) С этим процессом связаны и процесс обращения и процесс обмена, распределения, а также потребления материальных благ. Все эти процессы очень тесно связаны между собой. Все эти процессы несут в себе затраты, которые не безразличны обществу, которое заинтересованно в том сколько ему нужно каких товаров и т.д. Все это и вызвало в себе необходимость ведения хозяйственного учета.

В широком смысле слова хозяйственный учет - учет хозяйства, хозяйственной деятельности человеческого общества, который заключается в непрерывном обращении, распределении и потреблении материальных благ.

Хозяйственная деятельность состоит из многочисленных хозяйственных операций, фактов, процессов, которые составляют объекты хозяйственного учета. Хозяйственный учет слагается из наблюдения, измерения, регистрации, систематизации фактов и процессов общественного воспроизводства.

Хозяйственный учет используется прежде всего для наблюдения, измерения и регистрации элементов процесса общественного воспроизводства: предметов труда (сырья, материалов и т.п.), из которых изготавливается продукция, затрат живого труда на изготовление общественного продукта, готовой продукции, произведенной в процессе производства, ее наличия, движения и использования, а также в расчетных и кредитных отношениях, возникающих при этом. Следовательно, происходит количественное отражение хозяйственных явлений, из которых складывается процесс общественного воспроизводства (производства, распределения, учета и потребления), а также подается качественная характеристика упомянутых явлений, раскрывает их особенности в определенной общественной формации. Хозяйственный учет имеет целью получить информацию, необходимую для общественного воспроизводства и управления соответствующими процессами.

Следовательно, хозяйственный учет - это количественное отображение и качественная характеристика процесса общественного воспроизводства с целью управления им.

Цели и виды хозяйственного учета. Оперативный учет. Бухгалтерский учет. Статистический учет.

Основная цель хозяйственного учета - это формирование качественной (полной, достоверной) и своевременной информации о финансовой и хозяйственной деятельности предприятия, необходимой для управления и становления рыночной экономики, для подготовки, обоснования и принятия управленческих решений на различных уровнях, для определения поведения предприятия на рынке, выявления положения предприятий-конкурентов.К традиционным видам хозяйственного учета в зависимости от характера данных, методов их получения и способов группировки относят три вида: оперативный, статистический и бухгалтерский. К сравнительно новым относится налоговый учет.

Оперативный учет - ведется на предприятиях, на местах производства и имеет чрезвычайно широкую базу. Он связан с оперативным планированием и управлением, используется в целях текущего руководства предприятием. Примером этого учета могут служить сведения о ежедневных явках и неявках на работу работников предприятия по данным в табеле учета рабочего времени, сведения о выпуске автомобилей на линию или о простоях по различным причинам, учет выпущенной продукции за день и т.д.

Статистический учет - это, главным образом, учет однородных массовых явлений и процессов, которые совершаются как в обществе, так и в природе. Статистика контролирует выполнение планов экономического и социального развития, размещение производительных сил, наличие трудовых и материальных ресурсов и их использование, выявляет резервы для повышения производительности труда, ускорения внедрения новой техники.

Бухгалтерский учет представляет собой упорядоченную систему сбора, регистрации и обобщения информации в денежном выражении об имуществе, обязательствах организаций и их движении путем сплошного, непрерывного и документального учета всех хозяйственных операций.

В данном определении отражены:

основные этапы учетного процесса (вначале любой учетный объект наблюдается, затем измеряется, осуществляются его регистрация, дальнейшая обработка учетной информации для ее передачи пользователям);

основные отличия бухгалтерского учета от других видов - статистического и оперативного.

Бухгалтерский учет обязаны вести все организации, находящиеся на территории Российской Федерации, а также филиалы и представительства иностранных организаций, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

Граждане, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица, ведут учет доходов и расходов в порядке, установленном налоговым законодательством Российской Федерации.

Основные задачи бухгалтерского учета :

формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним пользователям бухгалтерской отчетности - инвесторам, кредиторам и др.;

обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами;

предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения ее финансовой устойчивости.

Учетные измерители.

Для количественного выражения и качественной характеристики имущества организации и хозяйственных процессов пользуются натуральными, трудовыми и денежными измерителями.

Натуральные измерители применяют для учета соответствующих объектов учета в физических единицах массы (килограммы, тонны), длины (сантиметры, метры), объема (литры, кубические метры), количества. Выбирают их в зависимости от свойств учитываемых объектов учета. В натуральных измерителях учитывают главным образом материальные ценности и объем выполненных работ. В ряде случаев для правильного подсчета работы используют комбинированные натуральные измерители (тонно-километры).

В натуральных измерителях нельзя получить обобщающие данные о разнородных хозяйственных средствах, т.е. объединить выраженные в килограммах количества мяса и муки, сопоставить килограммы с метрами.

Трудовые измерители характеризуют количество затраченного рабочего времени в днях, часах, минутах. Их чаще всего применяют в сочетании с натуральными, например при установлении норм выработки, вычислении производительности труда и т.д.

Денежные измерители отражают имущество организации и все хозяйственные операции в единой стоимостной оценке (в рублях и копейках). Такой обобщающий показатель позволяет сравнивать данные о размерах имущества организаций, себестоимости продукции, результатах финансовой деятельности и т.д. По существу все основные показатели хозяйственной деятельности организаций и предприятий могут быть выражены только в денежной форме.

Денежный измеритель часто применяют в сочетании с натуральными и трудовыми, например при расчете средней заработной платы, исчислении себестоимости единицы продукции и т.д.

Социально-психологический климат коллектива.

Сущность социально-психологического климата коллектива. Факторы формирования социально-психологического климата коллектива. Показатели социально-психологического климата. Методы диагностики социально-психологического климата.

Сущность социально-психологического климата коллектива.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др.

По своему происхождению эти понятия являются во многом метафоричными. Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом - зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других - люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

совокупность социально-психологических характеристик группы;

преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

характер взаимоотношений в коллективе;

интегральная характеристика состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д.

Факторы формирования социально-психологического климата коллектива.

Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить.

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

в общении и дружеских межличностных отношениях;

творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.

Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. - все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов.

Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на СПК. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций.

На степень психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим параметрам:

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях между рабочими.

Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию.

Сработанность - это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Характер коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам. Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для удовлетворительной коммуникации в организации.

Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК.

Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии.

Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции.

Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. Но этот процесс обеспечивает лишь частичный, одномоментный эффект. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Показатели социально-психологического климата.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность - один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными - уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность - контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость - определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

Методы диагностики социально-психологического климата.

Методы изучения климата могут быть самыми разнообразными. Наиболее часто используются:

Наблюдение - самый главный метод работы психолога;

Интервью с руководителями и работниками;

Опрос работников по специально разработанной анкете;

Анализ документации фирмы, отражающей трудовую активность, производительность, качество труда;

Тест «Социально-психологический климат» О. С. Михалюк (- Социально-психологические проблемы производственного коллектива/ Под ред. Е. В. Шороховой М, 1983.;

Тест «Удовлетворенность трудом» В. П. Захарова"" Захаров В. П. Удовлетворенность трудом (описание и измерение) // Личность и деятельность / Под ред А. А. Крылова. Л., 1982;

Тест «Самочувствие - активность - настроение»;

Тест «Цветопись» А. Н. Лутошкина

"* Лутошкин А. Н. Эмоциональные потенциалы коллектива. М., 1988.*";

Тест конкретных ситуаций А. А. Ершова"" Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе Л, 1989.**";

Тест «Стиль руководства» А. А. Журавлева***** Социально-психологический климат коллектива. Теория и методы изучения / Под ред. Е. В. Шороховой. М, 1979.)"*;

Тест «Пульсар» Л. Г. Почебут

Введение

Персонал организации -- это главная ценность, основное в понимании процесса управления.

Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:

· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;

· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;

· текучесть кадров;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;

· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита -- аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".

Аудит персонала -- это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".

Главная функция управления персоналом -- это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации

Объект -- система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет -- эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Цель аудита персонала -- повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.

Объект, предмет, цели и задач аудита персонала

Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").

Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.

Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.

Итак, аудит персонала:

· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;

· повышает профессиональный имидж службы УП;

· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;

· уточняет права и обязанности службы УП;

· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;

· выявляет основные кадровые проблемы;

· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;

· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;

· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;

· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

Внутрифирменное управление персоналом -- это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.

Концепция управления персоналом -- это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:

· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;

· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Главная функция руководства персоналом -- непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;

· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;

· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом -- линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.

· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.

· фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;

· преимущественно вспомогательный характер деятельности. Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т.п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

· сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

Таким образом, руководство персоналом и управление им теснейшим образом взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две важнейшие сферы управления людьми имеют и существенную специфику, различаясь функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

· конструирование практики управления персоналом, т.е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

· глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;

· побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Достижение организационных целей зависит от согласованных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных менеджеров и менеджеров по управлению персоналом. При этом служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности управления персоналом каждого линейного менеджера. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль.

Возможности аудита персонала

Возможности аудита персонала простираются далеко за пределы деятельности одной только службы управления персоналом. Она работает не в изоляции. Ее успех зависит и от того, как хорошо выполнены программы другими подразделениями организации. В качестве примера рассмотрим случай из практики одного завода, выпускающего электротехническое оборудование -- как линейные менеджеры снизили эффективность процесса оценки исполнения.

Аудит персонала позволяет систематизировать и интегрировать в систему управления организацией сложное многообразие работ по управлению персоналом, что предопределяет эффективность осуществляемой оптимизации управления персоналом.

Аудит персонала формирует стратегическое преимущество организации в сфере управления персоналом, влияет на эффективность управления организацией в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей области деятельности в любых ситуационных условиях и способствует построению "сильной организации", готовой к изменениям во внешней среде и обладающей возможностью адаптироваться к этим изменениям с пользой для себя. Обострение необходимости в аудите персонала возникает в условиях ужесточения конкурентной борьбы, когда от эффективности управления персоналом начинает зависеть выживание организации на рынке.

Итак, аудит персонала -- это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Схематично система элементов методологии и методики аудита персонала представлена на рис.1.

Аудит персонала проводится с использованием методов диагностического исследования системы управления персоналом. Его отличительные черты:

· нацеленность на общеорганизационную эффективность;

· строгая форма программы проверки, процедур и заключения;

· независимость аудитора по отношению к организации;

· профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике аудит персонала -- это последовательная, регулярная и обычно долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. В ходе единовременной аудиторской проверки невозможно полностью оптимизировать состояние управления персоналом организации. Это означает, что оптимизационные усилия концентрируются на вопросах управления персоналом, имеющих наибольшую полезность для долгосрочной эффективности организации. До решения ключевых вопросов нет практического смысла заниматься совершенствованием второстепенных деталей.

Рис. 1. Система элементов методологии и методики аудита персонала

Объект аудита персонала -- система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.

Предмет аудита персонала -- эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением "общего" к "частному". Это определяет перенос большинства "общих" характеристик аудита на "частный". По отношению к ним феномен -- аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала -- повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

· нахождение проблем в области управления персоналом;

· обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий; обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

· формирование эффективных, т.е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

· определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

· интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;

· осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;

· установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;

· оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);

· поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;

· определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;

· прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;

· усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;

· поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;

· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Классификация типов аудита персонала представлена в табл. 1 Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 2601. с. 622..

Схематично процесс аудита персонала представлен на рис. 2.

Ни один из подходов (рис. 2) не может применяться ко всем областям управления персоналом. Обычно аудиторские команды используют сочетание нескольких из этих подходов, в зависимости от определенных действий управления персоналом. Аудиторская команда сама выбирает определенные инструменты исследования, чтобы собрать нужную информацию. Эта информация служит как обратная связь о действиях службы управления персоналом. Неблагоприятная обратная связь приводит к корректирующему воздействию по улучшению работы по управлению персоналом.

Таблица 1 Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
Периодичность проведения		Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени
Оперативный (специальный)	Проводится по оперативному распоряжению руководства
Регулярный	Проводится через определенные промежутки времени
Панельный	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе людей и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов		Охватывает все объекты.
Локальный	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект
Тематический	Включает все объекты, но по одной тематике
Методика анализа	Комплексный	Используется весь арсенал методов
Выборочный	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения	Стратегический	Оценка производится на уровне высшего руководства
Управленческий	Оценка производится на уровне линейных руководителей
Тактический	Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки		Проводится силами сторонних специалистов (организаций)
Внутренний	Проводится работниками самой организации.

Рис. 2. Процесс аудита персонала