Зачем и как моделировать жизненный цикл клиента мсб в банке.

Концепция управления жизненным циклом клиента или просто CLM (Customer Lifecycle Management) уже доказала свою эффективность во всем мире. Являясь важным дополнением к CRM-стратегии построения клиентоориентированного бизнеса (Customer Relationship Management - CRM), она позволяет добиться увеличения продаж при отсутствии роста рынка, значительно повысить эффективность инвестиций в маркетинг. В чем же секрет CLM-концепции и как ее использовать для развития своей компании?

Все клиенты как на ладони.
Ведите продуктивную работу на всех этапах жизненного цикла клиента и повышайте продажи!

Что такое жизненный цикл клиента

Жизненный цикл клиента представляет собой процесс взаимодействия потребителя с компанией в течение определенного времени. Как правило, выделяют пять основных стадий жизненного цикла клиента: Привлечение, Интерес, Оценка, Покупка, Лояльность.

Жизненный цикл клиента может носить полный или частичный характер. Так, в зависимости от конкретного случая, жизненный цикл может включать все стадии и продолжаться на протяжении всего срока функционирования организации или обрываться уже на первом этапе знакомства с компанией.

Основной задачей управления жизненным циклом потребителя (CLM) является удовлетворение текущих потребностей клиента на каждом из этапов цикла и стимулирование перехода на следующий этап. Эффективность CLM можно измерить процентом удержанных клиентов, по истечении времени совершивших повторные покупки в Вашей компании.

Таким образом, в отличие от традиционной ориентации бизнеса на увеличение числа новых клиентов и однократных продаж, принцип CLM переключает внимание на длительное взаимодействие с каждым клиентом, на его сохранение и развитие, поддержание постоянного интереса к компании на протяжении всего периода работы.

Жизненный цикл клиента - важный показатель также с точки зрения выбора маркетинговой стратегии и оптимизации инвестиций в маркетинг. Управление жизненным циклом позволяет индивидуально подойти к построению отношений с клиентом, осуществлять «точечное воздействие» для достижения наибольшей отдачи от вложенных средств и ресурсов.

Как управлять жизненным циклом клиентов

Метод CLM можно представить в виде повторяющейся последовательности всего из четырех шагов:

1. Определите стадию жизненного цикла, на которой находится Ваш целевой клиент

В первую очередь следует провести сегментацию клиентской базы. Разделите Ваших клиентов на группы в зависимости от стадии развития отношений с ними. Оцените число клиентов на первой и последней стадиях, среднюю длительность жизненного цикла клиентов (т.е. за какое время Ваши покупатели совершают полный цикл) - зафиксируйте исходные данные для сравнения показателей в будущем.

2. Выберите методы воздействия на каждую группу клиентов

В зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится клиент, Ваши способы и приемы взаимодействия с ним должны преследовать разные цели:

- Привлечение.

Потенциальные клиенты на стадии Привлечения только начинают знакомиться с Вашей компанией. Для перевода клиента на следующий этап цикла требуется захватить и удерживать максимальное внимание на Вашем бренде и продукции.

- Интерес.

Ваша задача на этой стадии - как можно сильнее «зацепить» потенциальных и действующих клиентов, создать ажиотаж, вызвать желание купить любой ценой.

- Оценка.

На стадии Оценки клиенты глубже изучают Ваше предложение, анализируют его с точки зрения удовлетворения текущих нужд и требований, сопоставляют с конкурентными аналогами для принятия окончательного решения о покупке. Важно выгодно представить преимущества компании, раскрыть уникальную ценность Вашего предложения для целевой группы.

- Лояльность.

Что значит «лояльный» клиент? Он делает покупки только в Вашей фирме, остается с Вами на протяжении долгих лет, рекомендует Вас знакомым. И было бы странным, если бы делал он это без Вашего активного участия и внимания.

Инвестирование в поддержание отношений с потребителями должно быть постоянным. Именно регулярная коммуникация с клиентом - залог длительного и взаимовыгодного сотрудничества. Будь то простые консультации, опросы удовлетворенности, информирование о новых акциях, приглашение на тренинг, поздравление с праздником или что-то еще - главное, не дать о себе забыть и поддержать клиента в его стремлении выделить Вашу компанию среди всех остальных.

3. Выполните необходимые действия

Воплотите в жизнь запланированные маркетинговые инициативы, замотивируйте сотрудников на активное взаимодействие с потребителем, удовлетворение его потребностей на каждой стадии жизненного цикла и содействие переходу на следующую.

4. Проведите анализ успешности воздействия, сделайте выводы и двигайтесь дальше

Главный фактор, позволяющий оценить эффективность предпринятых действий, - время. После того, как проведены все необходимые мероприятия и налажена коммуникация клиентов с компанией, следует сравнить CLM-показатели До и После. Насколько увеличился объем продаж? Какой процент клиентов стал чаще делать покупки? Возросли или снизились общие расходы на привлечение и обслуживание клиента? - ответив на эти вопросы, Вы сможете понять, насколько Вы продвинулись в своей работе, и спланировать последующие действия.

Программа для управления жизненным циклом клиента

В управлении жизненным циклом клиента не последнюю роль играет программное обеспечение. Хорошая программа поддерживает все процессы CLM: помогает вести учет клиентов, консолидировать и обрабатывать всю поступающую информацию, анализировать историю отношений, способствуя лучшему пониманию потребностей каждого клиента и выбору оптимального метода маркетингового воздействия.

Система Класс365 создана специально для эффективной работы с клиентами на всех этапах жизненного цикла. Класс365 содержит все необходимые инструменты для управления отношениями с целевой аудиторией: встроенный почтовый клиент, SMS-информирование, e-mail рассылку, возможность автоматической подготовки документации и коммерческих предложений, сильный аналитический модуль и многое другое. Класс365 дает возможность предприятиям малого и среднего бизнеса вести дела в полнофункциональной CRM-системе, доступной для использования в режиме нон-стоп из любого удобного места, через любой web-браузер.

Конечно, у каждой компании своя специфика работы с клиентами, поэтому стратегия управления жизненным циклом будет различной. Найдите свой способ извлечения максимальной выгоды от взаимодействия с каждым клиентом. Все, что нужно для этого, есть в сисетме Класс365.

Многие из нас знакомы с понятием «Жизненный Цикл Товара». Чаще всего мы применяем это понятие к товарам народного потребления, например автомобилям. Мы знаем, что производитель вкладывает значительные средства в разработку новой модели автомобиля, затем сопоставимые средства в выведение ее на рынок. Первыми на этапе «внедрения» покупают автомобиль «экспериментаторы», затем «ранние последователи» обеспечивают «рост» продаж. Продажи растут и «основное большинство» делает большую часть продаж для производителя на этапе «зрелость» и «насыщение». Только когда автомобиль прошел испытание временем и всеми возможными автоэкспертами, на этапе «спад» покупку совершают «консерваторы». Анализ «Жизненного Цикла Товара» позволяет отследить в какой момент спрос на автомобиль начинает падать и вывести модифицированный или новый автомобиль на рынок, не потеряв потребителей.

Любой товар имеет свой «Жизненный Цикл». Он разрабатывается, выводится на рынок и только затем окупается продажами, а может быть приносит производителю убыток... Это можно узнать из анализа ЖЦТ.

Рис.1. «Жизненный Цикл Товара»

Имеет ли свой «Жизненный Цикл» клиент (customer lifecycle - CLF)? И какую ценную управленческую информацию мы можем получить с помощью анализа «Жизненного Цикла Клиента»? Давайте разберемся.

Жизненный Цикл
Клиента

«Жизненный Цикл Клиента» (customer lifecycle — CLF) описывает, как изменяется во времени поведение клиента по отношению к компании, продукту или услугам. Каждый клиент проходит ряд последовательных этапов ЖЦ. И на каждом этапе он принимает решение — пользоваться дальше или нет продуктом компании поставщика.

На решение клиента воздействует ряд факторов, которые меняются с течением времени. Изменяются не только внешние условия, но и клиентский опыт. И, соответственно этому, меняется поведение клиента, его образ мыслей и критерии принятия решения, что сказывается на восприятии им компании/продукта.

Возможность предугадать и впоследствии управлять этими изменениями — ключ к построению эффективных отношений с клиентами.

От «отгрузок» к «управлению продажами» на основе ЖЦК

Чтобы потенциального клиента из состояния безразличия перевести к готовности купить, в среднем требуется девять впечатлений о вашей компании и предлагаемом решении. Только 4% сделок завершается после первой попытки, что сравнимо с КПД паровоза в 4,5%. Хотите «паровозные продажи»? Если нет, то давайте разберемся в том, что нам может дать управление ЖЦК.

Достаточно длинный период бурного роста экономики и отсутствия серьезной конкуренции за клиента привел к практически полному отсутствию структур активных продаж в российском бизнесе. «Зачем что-то знать о клиенте и активно с ним работать, когда мы не успеваем снимать трубки телефона и обрабатывать входящие обращения?» — говорили руководители продаж и директора в годы роста. Кризис и рост конкуренции расставили в очередной раз все на свои места. Теперь только активные компании получают на рынке достаточное количество клиентов. Но и они часто действуют в стиле «решета», теряя большинство найденных клиентов после разовой сделки. Удержать клиента и управлять

Рис.2. «Жизненный Цикл Товара»

долгосрочными отношениями с ним — новая задача для бизнеса, которую можно успешно решить, управляя «Жизненным Циклом Клиента» (ЖЦК).

Непрерывно собирая информацию о клиенте и фиксируя все случаи и типы коммуникаций с клиентом, мы формируем его историю взаимодействия с нашей компанией. Эта информация является ключевой для управления ЖЦК, т.к. рассказывает нам о том, что это за клиент, его планах и перспективах для нашего бизнеса.

Окупается ли привлечение клиентов или можно ли доверять финансовому учету во всем?

Работа с клиентом начинается задолго до появления его карточки в CRM-системе компании. Мы разрабатываем новые продукты и услуги, готовим и проводим маркетинговые мероприятия. Все это стоит немалых средств нашей компании. И если мы правильно распределим эти средства на всех новых клиентов и продажи, то сможем узнать реальную стоимость привлечения каждого клиента и окупаемость (ROI) источников привлечения.

Например, чтобы посчитать возврат инвестиций в маркетинг (ROI) мы должны собрать информацию об источниках привлечения клиентов и их стоимости. Затем соединить эти данные с количеством клиентов, пришедшим по каждому такому маркетинговому источнику. Тогда мы увидим стоимость каждого привлеченного клиента и эффективность (ROI) каждого маркетингового источника.

Когда же окупятся наши вложения в клиента? Окупится ли клиент с

первой продажи или понадобится провести несколько сделок до момента возврата наших инвестиций? Это сугубо индивидуальная ситуация для каждой компании. Компании с крупными долгими сделками могут в случае одной продажи окупить работу по привлечению десятка клиентов. Компании с небольшими быстрыми сделками могут и не подозревать, что их работа рентабельна только за счет нескольких крупных прибыльных сделок за отчетный период. А стандартная «средняя» или «типовая» сделка у такой компании просто убыточна. Причем финансовый учет не показывает реальной прибыльности клиента.

Например, если клиент приобрел в магазине электроники ноутбук за 15.000 рублей, который магазин закупил у производителя за 10.000 рублей, то финансовый учет покажет нам маржу в 5.000 рублей. Так ли это на самом деле? Из истории работы с клиентом мы видим, что это не так. Представьте себе, что клиент позвонил пять раз на горячую линию продавца, затем попытался вернуть ноутбук, не разобравшись как им пользоваться. Какова реальная прибыль от такого клиента? Скорее всего, если мы посчитаем стоимость работы специалистов «горячей линии» и время менеджеров на оформление возврата ноутбука, то получим убыток для данного магазина.

«Стандартный набор продавца» или почему клиенты уходят?

Анализируя работу подразделений продаж и сервиса, большинство руководителей компаний не задумываются об истинных причинах ухода клиентов. А здесь не все так очевидно.

Продавец, освоив несколько «ударных позиций» ассортимента, работает с клиентами по принципу «1-2-3-Следующий». Т.е. после предложения стандартных продуктов и услуг продавец просто переключает свое внимание на нового клиента, т.к. не знает что еще предложить текущему клиенту. Клиент, не дождавшись от продавца активности, уходит к конкуренту. Таким образом, вложенные в его привлечение средства могут не вернуться в компанию. Компания получает убыток, хотя финансовый учет будет утверждать о прибыли по сделкам с данным клиентом.

Уход клиента — в 99% это вина компании, и ее подразделения продаж или сервиса. Не имея инструмента управления ЖЦК продавцы и сотрудники сервиса, не могут планировать свою работу с клиентом. Клиент не получает предложений по развитию отношений и через некоторое время уходит.

Как удержать клиента? «Спецназ» продаж.

Распространенные мифы, объясняющие уход клиента, говорят о том, что «компании клиента ничего больше не нужно» или «у клиента кончились деньги». Реальность говорит о том, что в любом бизнесе возможно на основе данных ЖЦК построить типовые планы работы с различными сегментами клиентов на годы вперед. Нет разницы — торгуете ли вы расходными материалами или премиальными яхтами, для каждого бизнеса возможно выстроить правильный план-график работы с клиентом.

Планирование следующего шага работы является ключевым элементом удержания клиента. Если мы (и сам клиент) знаем, как будут развиваться наши отношения в будущем, то об уходе клиента не идет и речи. Мы совместно работаем над улучшением бизнеса клиента по понятному обеим сторонам плану.

Сегментируя свою клиентскую базу и отслеживая закономерности ЖЦК по сегментам, мы сможем формализовать технологию продаж «звезд» и распространить (масштабировать) ее на всех продавцов компании. Наше предложение каждому клиенту будет основано на анализе истории работы с ним. Доставлено в тот момент, когда клиент этого ожидает. По удобным для клиента и наиболее экономичным для нас каналам коммуникаций.

CRM как инструмент управления ЖЦК

Система автоматизации финансового учета, которая есть в любой компании, не содержит всей необходимой информации для управления активными продажами. Она бесполезна для подразделений продаж и обслуживания клиентов в области управления ЖЦК. И строить на ее основе долгосрочный клиентский сервис не представляется возможным.

С помощью CRM компания может сегментировать свою клиентскую базу. Т.е. выделить похожих на друг друга клиентов и объединить их в группы (сегменты) для работы с ними как с одним виртуальным клиентом. Далее провести анализ «типовых» сделок и посчитать их рентабельность для различных сегментов клиентов. Для каждого сегмента клиентов возможно отследить типовой ЖЦК и далее распространить успешные практики развития отдельных клиентов на весь сегмент и всю клиентскую базу. Таким образом, мы масштабируем лучшие технологии продаж от «звезд» на всех продавцов компании.

Один из ведущих экспертов рынка CRM России и СНГ. Работает на рынке CRM с 2002 года. Более 60 успешных проектов внедрения CRM в различных отраслях, в том числе первый проект внедрения «1С:CRM» в России.

Имеет опыт постановки продаж в крупных компаниях различных отраслей, создания собственного бизнеса с нуля. Провел более 240 семинаров и тренингов по тематике управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), маркетингу и продажам более чем в 60 городах России, стран СНГ и Зарубежья. Физик и маркетолог (Европейский диплом по маркетингу), практикующий консультант, член-корреспондент Международной Академии Информатизации (МАИН).

Автор книги «CRM: практика эффективного бизнеса» и соавтор "Практика управления". Автор и ведущий цикла телепередач о CRM-технологиях на канале «PRO Бизнес». Лауреат премии «CRM TOP AWARDS» в номинациях «За вклад в теорию и практику CRM» и «За вклад в развитие CRM рынка».

Если у вас возникли вопросы по теме статьи, пожалуйста, напишите мне: [email protected] , Алексей Кудинов.

Статья подготовлена по материалам издания "Вестник дистрибьютора", Москва, май 2013

Благодаря этой статье вы сможете разработать оптимальную стратегию, основанную на жизненном цикле клиента, не тратить деньги на бесполезные маркетинговые акции, повысить продажи, управляя поведением клиентов.

Во многих компаниях используют единый подход ко всем клиентам. Это не всегда оправданно. Например, есть два покупателя. Один за полгода сделал десять покупок на сумму $1000, при этом вы потратили на его привлечение $100. Второй совершил две покупки на $100, а привлечение обошлось в $200. Очевидно, что политика по обслуживанию и удержанию различных клиентов должна быть разной, - нужно найти способ одних заказчиков «посадить в бизнес-класс» с соответствующим сервисом, другим давать скидки, а третьих занести в черный список. Сделать это можно при помощи LTV-маркетинга 1 . Вот какой должна быть последовательность действий.

1 LTV (life time value, жизненный цикл клиента) - показатель, дающий информацию о том, какой доход приносит клиент за время сотрудничества с компанией.

Лучшая статья месяца

Мы опросили бизнесменов и выяснили, какие современные тактики помогают увеличить средний чек и частоту покупок постоянных клиентов. Советы и практические кейсы мы опубликовали в статье.

Также в статье Вы найдете три инструмента, чтобы определить потребности клиентов и повысить средний чек. С помощью этих методов сотрудники всегда выполняют план по допродажам.

Шаг 1. Сегментация клиентской базы

Основу LTV-маркетинга составляет выявление групп покупателей со схожим поведением. На практике в этих целях применяются несколько методик. Например, часто пользуются канонической сегментацией Boston Сonsulting Group, разработанной более полувека назад для продуктового портфеля компаний: в ней клиентов делят на «бурых медведей», «спящих сурков», «дойных коров» и т. д. Однако наиболее прагматичной и аналитически выверенной является RFM-сегментация, которая основывается на трех базовых параметрах (рисунок 1).

LTV обязательно подсчитывается за какой‑либо период времени, который напрямую зависит от цикла потребления товаров или услуг компании, - чем чаще совершаются покупки, тем меньше должен быть этот период. Так, для товаров повседневного спроса он равен шести месяцам, для более дорогих покупок увеличивается. Например, в нашем случае этот период составляет 12 месяцев, потому что одежду покупают не так часто.

Вариантов сочетаний показателей (RFM) может быть великое множество - в зависимости от того, насколько большой период времени охвачен; но затем их нужно свести в 5–6 крупных сегментов для удобства дальнейшей работы. Мы классифицируем клиентов по сходству показателя перехода в покупки (transformation rate). Мы посмотрели, как часто клиенты из нашей базы покупают на протяжении года (таблица 1) . Нулями мы обозначили месяцы, в течение которых не совершались покупки, а единицами - месяцы, когда они были. В итоге у нас появилось разделение клиентов на пять разных групп.

Опираясь на данные этой таблицы, можно предсказать, с какой вероятностью клиент из каждого сегмента совершит покупку в определенный период времени. Например, неопределившиеся могут совершить покупку в следующем месяце, а могут и не совершить. В то же время хорошие и очень хорошие с большой долей вероятности снова что‑нибудь купят, поскольку они уже сделали несколько покупок, а значит, их устраивают цена и ассортимент в данном предложении.

Становится очевидным важный фактор: так как вероятность совершения нового заказа резко различается в разных сегментах аудитории, маркетинговое воздействие на них тоже должно быть разным. На следующем шаге нужно выяснить, как именно управлять этими сегментами и какие маркетинговые инструменты применять для каждого из них.

Сегментация целевой аудитории: как поднять продажи до 40%

Шаг 2. Определение ключевых целей LTV-маркетинга

После проведения сегментации можно переходить к анализу показателей каждого сегмента (таблица 2). Мы видим, что хорошие и очень хорошие клиенты составляют незначительную часть всей клиентской базы (6 % и 2 % соответственно), но приносят больше всего продаж (33 % и 30 % от общего объема). На основе этих данных мы можем задать новые цели маркетинга. Например, увеличив долю очень хороших клиентов на 0,1 %, мы нарастим объем продаж на 3 %, в то время как неопределившиеся дадут прирост только на 0,6 %. Очевидно, что инвестиции в увеличение сегмента очень хороших клиентов выгоднее.

Эти данные дают ответы на главные вопросы LTV-маркетинга:

насколько качественна клиентская база по соотношению активных и пассивных клиентов (это можно увидеть в графе «Transformation rate» - в данном случае имеем 8 % активных клиентов, что достаточно хорошо);
на каких клиентов тратится маркетинговый бюджет и в каком объеме (это можно понять по показателю «Доля сегмента в базе»; если маркетинговый бюджет не разделен по сегментам, то затраты на всех будут одинаковы, но на «спящих» клиентов не стоит расходовать 50 % бюджета);
как маркетинговые затраты соотносятся с ценностью клиентов для компании (необходимо стимулировать высокодоходные сегменты своей базы, которые видны в показателях «Доля сегмента в объеме продаж»);
какой сегмент нужно взращивать (можно ориентироваться на столбцы «Количество покупок», «Средняя стоимость покупки», «Валовая прибыль на активного клиента»);
чего мы хотим добиться от этих клиентов и на какой KPI влияем своими маркетинговыми активностями (мы хотим, чтобы наиболее прибыльных клиентов стало больше).

Каналы продвижения интернет-магазина: какой лучше выбрать

Шаг 3. Управление жизненным циклом клиентов

Чтобы понять, какие маркетинговые действия следует предпринимать, нужно также посмотреть на жизненный цикл клиентов - как они переходят из одного сегмента в другой. Именно на этой способности покупателей переходить из сегмента в сегмент и строится наша маркетинговая стратегия. Для этого мы составляем схему переходов за определенный период, например за месяц (рисунок 2).

Сначала смотрим, как ведут себя новые покупатели. В данном случае только 10 % клиентов совершают вторую покупку в течение анализируемого периода времени, то есть переходят из сегмента «новые клиенты» в сегмент «хорошие клиенты». При радикальной разнице по продажам и прибыли между данными сегментами даже незначительное увеличение перехода существенно повлияет на продажи. Именно здесь находятся упущенные продажи: клиенты стекают в сегмент «неопределившиеся» с гораздо худшими характеристиками. Мы видим, что из неопределившихся только 7 % переходят в хорошие и очень хорошие, в то же время отток из последних составляет 36 %. Из сегмента неопределившихся 13 % перестают совершать покупки и уходят в «спящие», а «просыпаются» только 3 %. Если добавить данные по количеству и сумме покупок, то можно увидеть, что клиенты, жизненный цикл которых проходит через сегменты «хорошие» и «очень хорошие», наиболее ценны для компании.

Таким образом, на основе распределения клиентов по сегментам и понимания их переходов можно формировать стратегию LTV-маркетинга.

Шаг 4. Постановка целей и разработка стратегии LTV-маркетинга

На данном этапе мы поставили цель для нужных сегментов, разработали маркетинговое предложение, определили канал коммуникации и момент, когда нужно контактировать. Также сформировали маркетинговый бюджет: сколько денег мы готовы потратить на клиента из каждого сегмента.

Наша маркетинговая стратегия заключается в том, чтобы переводить как можно больше новых клиентов в сегмент «хорошие», увеличивать количество очень хороших и удерживать их в этой категории как можно дольше, уменьшая отток в сегмент неопределившихся. Исходя из этого, мы подобрали маркетинговые инструменты.

Важно понимать, что универсальных инструментов нет. Может казаться, что скидка 50 % эффективна для всех клиентов, но мы провели тестирование и выявили, что очень хорошие покупают без дополнительных стимулов. Предоставление им скидки ведет только к потере денег и к тому, что без скидки они в следующий раз не купят.

Новые клиенты. Для них предлагаем welcome pack (поощрительный презент), вкладывая в первый заказ небольшой подарок и NPS-опросник. Это стимулирует их к повторной покупке.

Хорошие клиенты. На них направлены персональные рекомендации, таргетированные электронные рассылки и дополнительные сервисы (например, бесплатная доставка). Письма начинаем рассылать спустя месяц с момента последней покупки, когда вероятность ухода в сегмент неопределившихся становится высокой.

Очень хорошие клиенты. Им мы дарим подарки на день рождения и другие праздники, они получают приоритет на обслуживание в колл-центре и персонального менеджера, также мы делаем вложения в их заказы. Коммуникации с ними происходят не чаще чем раз в полтора месяца. Маркетинговые затраты на этот сегмент самые высокие: они в шесть раз больше расходов на нового клиента и в 2,5 раза - на хорошего. Бюджет на каждый сегмент мы определяем исходя из потенциальной прибыли, которую он принесет.

7 правил продвижения товара, которые эффективны уже полвека

Шаг 5. Устранение ошибок в маркетинге на этапах жизненного цикла клиента

Внедряя LTV-подход к маркетингу, мы обнаружили несколько ошибок, влияющих на эффективность маркетинга.

Стимулирование клиентов, которые только что совершили покупку. У покупателя есть естественный период спроса на товар (органический период трансформации в повторную покупку). Если сразу начать маркетинговую атаку, его поведение будет искажено, и как только стимулирование прекратится, показатели ухудшатся. Мы посмотрели, через какое время клиент совершает повторную покупку, и не трогаем его до тех пор, пока он не подошел к рубежу этого перехода.

Организационный отрыв маркетинга от остальных подразделений компании. Клиентский сервис очень важен для удержания покупателей в рамках лучших сегментов. Вместо того чтобы тратить деньги на скидки для хороших клиентов, мы инвестируем в то, чтобы гарантировать им наилучший сервис и персональный подход, - это удержит их в сегментах «хорошие» и «очень хорошие». Мы используем CRM-систему, которая позволяет на всех этапах контакта компании и клиента иметь информацию о том, к какому сегменту он принадлежит, чтобы идентифицировать его и предоставить нужные преференции. В случае проблем на том или ином этапе взаимодействия компании и клиента любое подразделение понимает, с каким клиентом имеет дело, и следует соответствующим инструкциям по работе с каждым клиентским сегментом. Такой метод - вершина LTV-маркетинга в части клиентоориентированного подхода.

Игнорирование влияния каналов привлечения клиентов на их жизненный цикл. Как правило, маркетологи определяют эффективность каналов привлечения по показателю «стоимость привлеченного клиента» или в расчете на одну покупку. Однако если посмотреть жизненный цикл клиентов, пришедших по различным маркетинговым каналам, то результат окажется более полезным. Например, доля клиентов, совершивших повторную покупку (переход из сегмента «новые» в сегмент «хорошие»), которые пришли с каналов сравнения цен на товары, составляет 15 %, по каналу «колл-центр» - 24 %, а по партнерским каналам - 38 %, хотя по стоимости привлеченного клиента последний канал является одним из самых дорогих.

Невовлеченность топ-менеджмента. Если руководители компании не хотят разобраться в LTV-маркетинге и понять, что этот сложный путь ведет к эффективности, проект по его внедрению не стоит и начинать. Как только станет ясно, что команде нужен сильный аналитик, что надо тщательно подсчитывать показатели, кропотливо работать с каждым сегментом, делать бесконечные тесты, выверять результаты, с нуля выстраивать бизнес-процессы под каждый сегмент, руководители могут посчитать это лишними усилиями - а LTV-маркетинг в урезанном виде не даст ожидаемого эффекта.

Напомню, что это период, в течение которого продукт «живёт» с момента появления на рынке до ухода с него. Сначала мы вкладываем в его создание и продвижение силы, время, деньги — «кормим» продукт. Потом продукт кормит нас: хорошо продаётся и приносит прибыль. А в какой-то момент новые рыночные условия требуют его модернизации и замены.

А знаете ли вы, что жизненный цикл есть и у ваших клиентов, а вернее, у ваших отношений с клиентами?

Жизненный цикл клиентов - это стадии развития ваших взаимоотношений с клиентом, начиная от зарождения интереса к вашим услугам и заканчивая прекращением сотрудничества.

Этапы жизненного цикла клиента

Наглядно жизненный цикл клиента представлен на схеме:

Точка в центре основания треугольника - это состояние, когда клиента у вас нет. Соответствующий период коммуникаций с клиентом называется стадия привлечения . Вы тратите время, усилия, деньги на поиск и привлечение заказчика. На этой стадии вы только вкладываете, но не зарабатываете. Правда, похоже на стадию выведения товара на рынок?

После того как клиент на вас отреагировал (увидел рекламу и связался с вами, ответил на письмо, дал согласие на отправку ему коммерческого предложения, подписался на вашу рассылку или каким-то другим образом выразил свой интерес), клиент становится потенциальным .

И вы ещё какое-то время тратите на то, чтобы превратить его в клиента реального - проходите этап развития клиента .

На этой стадии вы продолжаете вкладывать силы и время, чтобы убедить клиента в том, что вы молодец и с вами надо работать. На этом этапе ваша задача - предлагать заказчику как можно более качественный продукт, быть к нему максимально внимательным.

Эти стадии - привлечения, превращения в потенциального, затем в реального клиента - могут быть очень короткими, особенно если клиенты некрупные и ваш продукт не очень дорогой. Этот процесс может оказаться и очень длительным, если речь идет о больших объемах работы и серьезных деньгах. Скажем, у нас в копирайтинг-агентстве были случаи, когда клиент заказывал тексты уже в день нашего знакомства, но бывало, что мы вели переговоры несколько месяцев. Зато и сумма сделки была немалой, так что длинная стадия привлечения была вполне оправдана.

Развивающийся клиент - это тот, кто сделал первый заказ. Он пользуется вашими услугами пока не очень активно, он к вам ещё не привык и с лёгкостью может уйти к другому исполнителю.

Работа с вами для клиента на этой стадии должна быть в первую очередь удобной: подходящие способы оплаты, оперативная связь, комфортные для клиента средства связи, железное исполнение сроков и так далее. Удобство работы, отсутствие головной боли и уверенность в вас - это то, что клиента из развивающегося превращает в развитого.

Развитый клиент - тот, кто сделал покупку несколько раз. У такого клиента есть потенциал на то, чтобы продолжать работать с вами.

Если вы уже некоторое время работаете на рынке, у вас могла собраться своеобразная статистика: вы могли заметить, что представители одних делают у вас один заказ и пропадают, а другие сегменты чаще всего превращаются в клиентов развитых. Ваша задача - заметить это, выделить такие сегменты и усилить привлечение именно таких клиентов, ведь именно от работы с ними вы получаете самую большую прибыль.

Клиент может очень долго держаться на стадии развитого. Постоянные заказчики - те, кому ваши услуги нужны на регулярной основе, - могут ими оставаться на протяжении нескольких лет. А могут переходить в категорию спящих.

Спящий клиент - это тот, кто в течение длительного времени не делает у вас заказов. Почему в целом лояльный и довольный клиент переходит в категорию спящего? Обычно просто потому, что сейчас нет потребности в вашей услуге. Однако это не значит, что вы должны просто сидеть и ждать, пока клиент проснётся и снова вам напишет. У нас есть . Возможно, у вас прямо сейчас есть спящие клиенты? Считайте эту статью поводом написать им. 🙂 Помните, что продать что-то уже существующему клиенту в несколько раз проще и дешевле, чем привлечь нового и пройти с ним все стадии жизненного цикла.

Если же спящих клиентов не будить, они рано или поздно окажутся в той стадии цикла, которая называется клиенты утерянные . Вернуть утерянного клиента очень сложно, потому что он, скорее всего, ушел к другому исполнителю. А забрать своего клиента обратно гораздо сложнее, чем привлечь нового.

Что же такое портфель клиентов?

А это просто все клиенты, с которыми вы работаете, то есть:

те клиенты, кому вы только собираетесь написать коммерческое предложение и пока изучаете их;
те, кто, к примеру, подписался на вашу рассылку и изучает вас; 🙂
те, которые сами вам написали, и вы уже ведете переговоры о сотрудничестве;
те, кто сделал у вас первый заказ;
те, кто заказывает у вас много лет;
спящие клиенты, которые у вас сейчас ничего не заказывают, но вы им регулярно о себе напоминаете.

В каждый момент времени у вас должны быть клиенты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Кого-то вы привлекаете; кто-то является активным клиентом и делает вам основные объёмы продаж; кто-то спит, а вы его периодически будите. Если у вас сейчас много постоянных клиентов, с которыми вам хорошо и вольготно работается - это не значит, что надо забывать про тех, кто находится на других стадиях. Развитые клиенты кормят вас, но именно работа с другими стадиями даёт уверенность в том, что и завтра, и через год ваш проект будет существовать и приносить прибыль.

Вконтакте

Одноклассники

Из этой статьи вы узнаете:

Что такое жизненный цикл клиента LTV и для чего он нужен

Каковы этапы жизненного цикла клиента

Какими способами можно рассчитать LTV

Как эффективно управлять жизненным циклом клиента

Как используется LTV в электронной коммерции

Процесс взаимодействия покупателя с компанией, который характеризуется показателем LTV (жизненный цикл клиента), служит одним из наиболее противоречивых индексов в приложениях для бизнеса из области SaaS. Специалисты в области маркетинга предприняли много различных попыток по созданию алгоритмов расчета и анализа клиентского жизненного цикла. При этом такие попытки не всегда были достаточно действенными. Дело в том, что показатель LTV часто не совсем обоснованно применяется для определения эффективности работы организаций. Период взаимосвязи приобретателя с фирмой практически не связан с другими знаками результативности. В данной статье мы рассмотрим суть этого понятия и оценим его роль в росте доходов предприятий.

Что такое жизненный цикл клиента (Lifetime Value)

Жизненный цикл клиента или LTV (Lifetime Value) представляет собой общий размер прибыли, который получает предприятие от конкретного потребителя в течение всего периода взаимодействия с ним. В отечественных изданиях встречается более простое определение этого термина, которое можно выразить, как «пожизненная стоимость одного клиента». Эту меру также называют CLV (Customer Lifetime Value) либо CLTV.

LTV – это одна из важнейших норм в бизнесе (особенно E-commerce). Многие начинающие предприятия уходят с рынка по причине больших расходов, потраченных на привлечение новых клиентов (CAC), во много раз превышающих их пожизненную стоимость.

На практике такое несоответствие случается, когда внимание акцентируется на процессе сделки, а не на опыте приобретателя после конверсии.

Рассчитывать LTV нужно для того, чтобы:

оптимизировать маркетинговые затраты;
сформулировать для компании долгосрочную стратегию;
определить уровень клиентской базы;
создать разнообразные программы лояльности;
установить бюджет на рекламу относительно каждого канала привлечения потребителей;
определить наиболее экономически выгодные сегменты;
увеличить рентабельность за счет поддержки основной базы покупателей;
проводить маркетинговые исследования на качественном уровне.

Необходимо отметить, что:

расчет CLTV по каждому каналу нужно проводить отдельно, поскольку его общие показатели могут быть положительными, а по каждой линии – убыточными;
применять эту норму к покупателям, совершившим только одну покупку, некорректно;
сравнивать показатели LTV необходимо за одинаковые временные промежутки;
проведение сравнительного анализа по двум каналам должно основываться на конечном результате, поскольку для привлечения используются разные пути. Затраты на удержание клиента могут быть разными, но это не может являться показателем плохой работы с определенным заказчиком.

Почему важно определять LTV

Этот индекс относится к разряду важных нормативов из общего списка, при условии, что маркетинговая деятельность ведется в интернете.

Всем известно, что создавать новую базу потребителей дороже, чем удерживать существующую, поэтому расширение LTV – важная часть создания «здоровой» бизнес-модели и стратегии по удержанию заказчиков.

Назовем пять причин, почему применение LTV является существенным элементом стратегического плана, направленного на повышение рентабельности интернет-бизнеса.

1. Увеличение ROI.

Расчет показателя уровня общения приобретателя с организацией позволяет сконцентрироваться на каналах, с помощью которых привлекаются самые выгодные покупатели. Необходимо оптимизировать пути сбыта как ценный вклад в развитие бизнеса на продолжительный период, а не как валовую прибыль от одной покупки.

Поэтому так важно сконцентрироваться на увеличении LTV с учетом стоимости приобретения заказчика (LTV:CAC).

Концентрация внимания на CLTV полностью изменит стратегию по привлечению клиентов.

Данные о людях с наиболее высоким показателем (VIP) дадут общее представление о том, на что необходимо ориентироваться при организации рекламных кампаний с точки зрения демографии и других нормативов.

Введение LTV в стратегию бизнеса будет залогом успеха и уменьшит количество конкурентов, опрометчиво работающих только в направлении маркетинга.

2. Усиление стратегии удержания.

Рациональность ведения исследовательской кампании предполагает превращение одноразовых покупок в постоянные, что не должно оцениваться как быстрый доход, а рассматриваться как влияние на LTV.

Какое влияние оказывает внедрение LTV на среднего клиента после определенного промежутка времени? Для такого расчета необходимо провести точный анализ, чтобы увидеть всю картину влияния маркетинговых действий на LTV.

Улучшить релевантность маркетинга и проведение кампаний для продвижения продукта поможет сегментирование базы приобретателей с использованием LTV.

Например, если большинство заказчиков с высоким индексом имеют общие характеристики, то можно сконцентрировать свои возможности в проведении кампаний по рекламированию товара и максимально охватить именно эту категорию потребителей.

4. Улучшение действий триггеров.

Методом структуризации данных по отдельным группировкам или кластерам можно выявить совокупность приемов управления, способствующую привлечению новых комитентов и приобретению ими первых покупок.

Достаточно один раз проанализировать полученные результаты, чтобы в дальнейшем всегда направлять свои действия на привлечение потенциальных приобретателей и превращение их в новых заказчиков.

5. Увеличение мощности службы поддержки.

Уделять больше внимания наиболее ценным клиентам, основываясь при этом на принцип Парето: 20 % покупателей приносят 80 % дохода. Применение LTV для определения из них самых важных поможет решить, как наиболее эффективно использовать свои ресурсы по обслуживанию приобретателей.

Этапы жизненного периода заказчика

На каждой стадии взаимосвязи с организацией действия обеих сторон отличаются по своему характеру. Эксперты различают четыре основных стадии таких отношений.

Потенциальный приобретатель – частное лицо или компания, которые еще не вошли в круг клиентов, но входят в целевую категорию.
Респондент – человек, который каким-либо образом выражает заинтересованность в приобретении товара или услуги предприятия.
Активный покупатель или организация – те, что в данный момент пользуются изделиями или сервисом.
Бывший заказчик – с ним прекращено сотрудничество по какой-либо причине.

Необходимо акцентировать внимание на том факте, что ценность заказчика зависит от того, на каком из перечисленных выше этапов он находится. Кроме того, следует учитывать возможность перехода клиента на другой этап. Подобные критерии применяются в процессе построения стратегии маркетинга компании, направленной на удовлетворение потребностей разных категорий комитентов (к примеру, при разработке акционных предложений, дисконтной программы и др.).

Первым шагом становления приобретателя является его ознакомление с товарами/услугами предприятия. Такое изучение может состояться при посредничестве рекламных материалов, средств массовой информации, рекомендаций других людей и т. д.

После осмотра продукта происходит переключение к сбору дополнительной информации у активных потребителей, а также к сопоставлению с предложениями других торговых марок в данной нише. После подтверждения ожиданий из других источников изделие/услуга покупается, и товар оценивается уже лично. В дальнейшем возможны два варианта развития событий:

предположения полностью оправдываются (появляется перспектива повторных покупок);
отрицательные впечатления от покупки (потенциальный клиент уходит к конкурентам).

Даже переходя в разряд активных покупателей, комитент может не стать постоянным под воздействием естественных (непредотвратимых) факторов. Это может быть переезд на другое место проживания или другие жизненные ситуации.

Для компании очень важно своевременно получить сигнал о предположительном уходе активного заказчика, что позволит сделать определенные шаги, направленные на его удержание (маркетинговые программы, бонусные системы, акции и др.). При успешном проведении таких мероприятий появляется возможность продолжить взаимодействие компании и потребителя.

Как рассчитать жизненный цикл клиента (LTV)

Расчет LTV может осуществляться по нескольким технологиям. В различных источниках можно найти как сложные, многоступенчатые процедуры, так и понятные, элементарные, четыре из которых представлены ниже:

Простая формула

Показатель LTV равен разности прибыли, полученной от потребителя, и расходов, необходимых для его привлечения/удержания.

Пример : первая покупка – 100 клиентов, размер среднего чека – 1000 рублей, затраты на маркетинговые мероприятия – 100 рублей, закупочная цена продукта – 500 рублей; вторая покупка – 45 человек (допустим, что ее совершают 45 %), усредненная сумма – 400 рублей (покупаются только расходники), затраты на удержание – 60 рублей, закупочная цена расходников – 50 рублей.

При условии совершения одной покупки:

Profit1 = 100 × (1000 – 500 — 100) = 100 000 – 50 000 — 10 000 = 40 000 рублей.

LTV1 = 40 000 ÷ 100 = 400 рублей.

ROI1 = (40 000 – 10 000) ÷ 10 000 × 100 % = 300 %.

При условии совершения двух покупок:

Profit общий = Profit1 + 45 × (400 — 50 — 50) = 40 000 + 18000 — 2250 — 2250 = 53500 рублей.

LTV общий = 53 500 рублей ÷ 100 = 535 рублей.

ROI общий = (53 500 – 14 500) ÷ 14 500 × 100 % = 268 %.

Вычислим показатели только для сегмента клиентов, совершивших две покупки:

LTV2 = LTV1 + 13 500 ÷ 45 = 700 рублей.

ROI2 = (700 — 160) ÷ 160 × 100 % = 337 %.

Данная технология подсчета является самой простой, но необходимо отметить, что она не принимает во внимание целый перечень факторов (к примеру, расширение базы приобретателей).

Базовое выражение

Этот способ подсчета является более точным:

LTV = средняя сумма реализации × среднемесячное количество продаж × усредненный промежуток времени взаимодействия потребителей в месяцах.

Пример . Посетитель фитнес-клуба покупает абонемент за 10 $ в месяц на протяжении четырех лет. 10 $ × 12 месяцев × 4 года = 480 $ в общей массе дохода или 120 $/год. Собственник сможет оперировать такими данными в процессе вычисления оптимальных затрат на привлечение и удержание клиентов. При этом следует понимать, что далеко не каждый привлеченный гость станет заниматься там четыре года. Этот пример демонстрирует неточности среднестатистических значений. Если вы хотите посчитать действительную пожизненную ценность ваших заказчиков, нужно учесть приобретение :

персональных тренировочных занятий с тренером;
дополнительных посещений;
продукции в спорт-клубе: услуги бара, спортивная форма, аксессуары и др.

Необходимо также сделать анализ по процентному соотношению постоянных посетителей спортивного общества, которые продолжают приобретать абонементы теми, кто прекращает посещать это заведение.

Фактическая (историческая) формулировка

Этот показатель характеризует совокупную выручку от отдельного заказчика за весь цикл его взаимодействий с компанией. Для его расчета необходим доступ к информации обо всех его транзакциях.

LTV = (покупка 1 + покупка 2 + покупка 3… + покупка N) × процент прибыли в общей массе средств.

Вычисление LTV на базе чистых средств от продажи позволяет получить данные о реальном профите, который компания получает от взаимодействий с потребителем. Для точного расчета необходимо учитывать расходы на обслуживание покупателей, на их привлечение и удержание. Данные по общей выгоде, которую приносит один заказчик компании, дают возможность получить картину реальной рентабельности взаимодействий с клиентом.

Прогнозная формула

Это технология прогнозного расчета LTV путем предсказания будущей прибыли от взаимодействия компании с приобретателем. Необходимо отметить, что вычисление такого показателя является достаточно сложной процедурой, так как нужно учесть широкий перечень условий, в том числе и меняющийся размер дисконта. Практически все такие формулы отличаются высоким уровнем сложности. Здесь можно привести такой пример:

LTV = ((T × AOV) × AGM) ×ALT ,

T – усредненное число покупок в течение месяца, AOV – размер среднего чека, ALT – среднестатистическая продолжительность удержания клиента (в месяцах), AGM – процент увеличения выручки от реализации. Более практичным видится вариант, при котором LTV рассчитывается как предполагаемый совокупный доход минус расходы по привлечению и удержанию потребителей в настоящее время. Нужно не забыть, что эта формула не может быть абсолютно точной, так как она лишь дает прогноз .

Почему важен анализ LTV

В своей деятельности многие современные организации уделяют большое внимание рассмотрению взаимодействия с фирмой. С его помощью можно получить объемную статистику по покупателям и их действиям , иными словамиедугадать поведение приобретателя в разных ситуациях и условиях. Это дает возможность выработать стратегию работы с определенной категорией заказчиков. Рассмотрим на примере покупки одного и того же товара двумя комитентами, когда один пришел за покупкой второй раз, а другой больше не возвращался. После анализа всех потребителей можно разделить на несколько категорий, объединенных общими признаками. На основании проведенных исследований можно определить, для которых нужна дополнительная мотивация на вторичную закупку, а на кого не нужно расходовать бюджет рекламы.

Но это еще не все показатели, которые можно определить с помощью разбора отношения клиента к организации, он также позволяет выделить группы , которые:

проявляют интерес к новым продуктам и услугам;
способны увеличить сумму чека при наличии выгодного предложения;
предпочтут приобрести не одно изделие, а несколько в виде одного пакета;
не совершили покупку, но вполне вероятно, что при дополнительном внимании сделают ее.

И еще другие группы заказчиков, в которых заинтересовано определенное предприятие.

Также аналитика CLF позволяет определить важность приобретателя , поскольку она определяет этап его жизненного цикла. Если уделить потребителю больше внимания, то для него можно составить индивидуальную рекомендацию.

До недавнего времени значение заказчика измерялось принципом Парето – «20 на 80», согласно которому 20 % покупателей приносят 80 % прибыли и наоборот – оставшиеся 80 % приносят лишь 20 % дохода. Этот принцип актуален и сегодня, но определить, кто входит в эти категории достаточно сложно.

Как происходит управление жизненным циклом клиента

Этот процесс (Customer Lifecycle Management, CLM) очень эффективен и доказан мировой практикой. После прохождения всех этапов аналитики, вследствие которых была выявлена средняя продолжительность LTV в отношении каждой категории, можно приступить к процессу управления. Методика эффективного CLM заключается в следующих пунктах:

Определите этап, на котором находится ваш покупатель (или группа) на данный момент времени.

По каждому периоду разрабатываются разные цели взаимодействия. Например, на стадии знакомства основной задачей является привлечение заказчика, используя для этого мягкие методы воздействия. Более творческие и яркие способы лучше использовать для категории находящихся на этапе совершения покупки;

Выберите способ взаимодействия в зависимости от этапа и цели.

Основной принцип эффективности средства заключается в постоянной взаимосвязи с потребителем. Сохранить его можно только при условии грамотного и деликатного напоминания о себе. Данную функцию могут выполнять полезные статьи и материалы, скидки в партнерских магазинах. Быстро разрушить клиентскую базу могут еженедельные навязчивые рассылки с предложениями о покупке чего-либо или очередной акции;

Займитесь непосредственным выполнением запуска маркетинговых схем, мотивацией сотрудников, решением всех проблем заказчиков и удовлетворением их потребностей на всех стадиях;
Проанализируйте успешность мероприятия, сильные стороны и допущенные ошибки. Сделайте выводы и можете начинать сначала.

Очевидно, что аналитика и управление жизненным циклом клиента тесно взаимосвязаны между собой и могут рассматриваться в отдельности. Особое значение после проведения CLM придается повторному исследованию, которое необходимо для оценки показателей на всех этапах. Насколько увеличились продажи? Какая категория стала относиться к группе постоянных покупателей? Какие издержки несет компания на обслуживание и проведение рекламных мероприятий?

Последовательное и грамотное введение в бизнес метода анализа и управления LTV, позволяет организации выйти на более высокий уровень развития. Метод CLM способствует увеличению рентабельности PR-мероприятий, выделяя для этого самую перспективную группу приобретателей, при этом сохраняя тех, кто находится на стадии ухода, и не расходуя средства на незаинтересованных.

LTV в контекстной рекламе

Многие рекламодатели, не имея достаточного опыта работы с онлайн-информацией, интересной читателю, теряются, когда стоимость клика по их теме и стоимость затрат по привлечению покупателя значительно превышают доход с продажи. Но при этом жесткая конкуренция и постоянное размещение подобных объявлений со стороны конкурентов заставляют задуматься, как такое может быть?

Суть вопроса в том, что некоторые бизнесмены могут позволить себе первую продажу в ноль или даже в убыток , для того чтобы впоследствии хорошо заработать на приобретателе.

Классические примеры похожего бизнеса:

производители принтеров, продающие свои устройства без прибыли, в последующие несколько лет начинают хорошо зарабатывать на расходных материалах;
создатели игровых консолей, получающие постоянную выгоду от продажи игр;
изготовители бритвенных станков, реализующие комплекты сменных лезвий, которые по стоимости иногда превышают сам станок.

В аналогичных видах деятельности основной мерой эффективности является не заработок с первой продажи, а ценность жизненного цикла клиента, и этот фактор в большинстве случаев бывает очень значимым.

На примере рассмотрим, как эту составляющую можно применить в контекстной рекламе при расчете максимальной стоимости за клик.

CLV – один из важнейших показателей действенности контекстной рекламы , применяемый всеми крупными рекламодателями для определения материальных затрат на PR-кампании.

Понимание значения и важности жизненного цикла клиента – это большое преимущество перед существующими и возможными конкурентами, не принимающими во внимание эти данные при планировании своих мероприятий и устанавливающими стоимость клика, руководствуясь только интуицией или прибылью, полученной с одной продажи.

Пример:

Как образец можно взять сайт одного из зоомагазинов. Основная продукция на онлайн-странице – это корм для животных и сопутствующие товары, которые каждый посетитель приобретает в течение года или нескольких лет.

Будучи ответственным и современным рекламодателеммагазин определяет жизненный цикл своей клиентской базы. Благодаря такому анализу можно получить точные показатели выгоды от одного посетителя в год. Полученные сведения могут использоваться при вычислении оптимального размера ставки для контекстной рекламной кампании. К примеру, владельцы собак являются более практичными потребителями с точки зрения прибыли, чем покупатели корма для котов, следовательно, в кампаниях по продвижению собачьей еды допустимо использование более высоких сумм. Получив данные по CLVбизнесмен формирует стратегию по установлению максимальной платы за переход на страницу с необходимым текстом, что не делают специалисты конкурирующих организаций. Цена привлечения заказчика из контекстной рекламы является основой для вычисления наибольшей стоимости клика, которая допустима для зоомагазина с учетом получения средств от продажи в долгосрочной перспективе в течение полного жизненного цикла клиента.

Разберемся в технологии расчета величины CLV, согласно которой будет установлена предельная списываемая сумма перехода через контекстную рекламу к различным категориям товаров.

Рассчитываем прибыль за год.

Допустим, что магазин ведет статистику, демонстрирующую такие данные: 100 приобретателей, привлеченных онлайн-объявлением собачьего корма, в дальнейшем совершают 400 покупок на протяжении года, обеспечивая приход в размере 24 000 $. В этом примере каждый привлеченный клиент совершает четыре покупки за 12 месяцев.

Разделив 24 000 $ на 100, получим среднее значение выручки по каждому заказчику в размере 240 $.

Оцениваем средний доход от покупателя.

Средняя наценка зоомагазина на собачий корм равняется 20 %. На основании таких данных определим среднюю сумму по комитентам за год.

240 $ × 20 % = 48 $.

Возьмем идеальную ситуацию, когда каждый потребитель покупает исключительно собачью еду и приносит прибыль в размере 48 $.

Вычисляем максимальную ставку за клик.

Имея результаты по среднему клиенту за 12 месяцев, получаем возможность определения максимальной стоимости перехода по ссылке. Предположим, что 100 приобретателей были получены из 2000 кликов по онлайн-анонсу. Это значит, что для получения одного покупателя необходимо 20 переходов. Поскольку каждый из них в течение года обеспечивает выручку в размере 48 $, можно получить максимально допустимую цену клика: 48 $ ÷ 20 = 2,4 $.

Максимальная ставка за обращение по ссылке

Прибыль CLV .

Средний приход от одного потребителя (CLV): 48 $.

Число передвижений по контекстным анонсам: 2000.

Уникальных заказчиков: 100.

Кликов до конверсии: 20.

Предельная ставка: 2,4 $.

Доход с первой покупки.

Выгода с продажи: 12 $.

Переходов с онлайн-сообщений: 2000.

Неповторяющихся посетителей: 100.

Передвижений до изменений: 20.

Наибольшая стоимость: 0,6 $.

Таким образом, можно провести сравнение наивысшей цены клика с учетом первой продажи (0,6 $) и рассчитанной на базе CLV (2,4 $).

На практике многие предприниматели при анализе эффективности рекламной кампании делают заключение исходя из итогов рассмотрения выручки только от одной покупки. Но если принимать во внимание показатель жизненного цикла клиента, можно сделать совершенно отличающиеся выводы. На приведенном выше примере видно, что при расчете максимальной цены перехода на базе прибыли от первой покупки, мы получаем намного меньший показатель (0,6 $), поэтому можно предположить значительное снижение объемов продаж. Лучше будут итоги при использовании значения CLV. В этом случае зоомагазин получает возможность для проведения агрессивной PR-кампании, которая позволит «отнять» потенциальных потребителей у конкурентов, использующих другие методы расчета.