Основные функции службы по управлению человеческими ресурсами. Функции учр в современной организации

Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называютлинейными или оперативными, а подразделения второго типафункциональными или подразделениями поддержки.

Для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продажи и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются - генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов, региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры;
функциональными руководителями - финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. В военном полку ситуация аналогична: командир полка, командиры батальонов, рот, взводов и отделений являются линейными руководителями, в то время как начальник штаба, начальник финансовой части, начальник связи, руководитель физподготовки - функциональные руководители.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т. е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Отдел закупок не принимает самостоятельного решения о том, какие станки должны быть приобретены для завода - это компетенция его директора, однако представители этой службы, дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т. д., а также предлагает решение, например, повысить на 20 % заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.

Существование линейных и функциональных подразделений содержит в себе потенциальный конфликт в их взаимоотношениях, который на практике ведет к развитию двух тенденций - игнорированию функциональной экспертизы и подмене линейных руководителей функциональными.

Первая тенденция проявляется в том, что линейные руководители отказывают отделу человеческих ресурсов (или другим подразделениям поддержки) в праве на участие в управлении, пренебрегают профессиональной экспертизой и сводят роль специалистов к администрированию и выполнению распоряжений «линии». Такая позиция может привести к весьма плачевным для всей организации результатам. В течение длительного времени руководство машиностроительной компании игнорировало предложения отдела человеческих ресурсов о повышении заработной платы работникам завода, ссылаясь на сложное финансовое положение. Кризис разразился в один день, когда с завода ушло 28 наиболее квалифицированных операторов, и руководство было вынуждено остановить самые сложные станки на 15 дней. Компания понесла убытки, в тысячи раз превышающие предлагавшееся повышение заработной платы.

Вторая тенденция прямо противоположна - линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т. п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Существуют значительные расхождения между представлением о том, какой должна быть служба управления персоналом, и реальной службой и ее функциями, распыленными по многим структурным подразделениям организации, предприятия. Помимо отдела кадров функциями управления персоналом на многих предприятиях занимаются отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел техники безопасности, служба главного технолога, отдел технического обучения и др. Большую работу по подбору, расстановке и использованию кадров проводят линейные руководители, часто не обладающие для этого ни специальными знаниями, ни временем. Изменить ситуацию призваны многофункциональные службы управления персоналом. Эффективность работы этих служб зависит:

От структуры службы и конкретизации функций каждой структурной единицы;

Взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

Кадрового обеспечения службы и др.

Принципиальное построение службы управления персоналом или кадровой службы предприятия не имеет общепризнанной формы, однако варианты структуры такой службы предлагаются. При этом ориентируются на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике, стратегию развития организации.

Решению проблемы создания и функционирования кадровой службы способствовало Постановление Правительства РФ от 4 ноября 1993 г. № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», которым предусмотрены меры, направленные не только на подготовку кадров, но и на преобразование отделов кадров в службы управления персоналом. В частности, на эти службы возлагаются обязанности по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, организации работы по профотбору и профориентации, формированию высокопрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.

Свои особенности имеет управление персоналом в коммерческих организациях. По данным консалтинговых компаний, при численности работников организации 50-70 человек в ее штате появляется менеджер по персоналу, в обязанности которого входит весь спектр кадровых вопросов, но реальных полномочий и времени хватает только на поиск новых сотрудников и ведение кадрового делопроизводства. Дело в том, что руководитель, определяющий стратегию развития организации, не готов делегировать полномочия по формированию и реализации кадровой политики, подбору ключевых фигур, карьерному росту.

В крупных компаниях, имеющих достаточно развитую организационную структуру и штат не менее 100-150 человек, роль, ответственность и полномочия службы управления персоналом возрастают. В структуру службы могут включаться:

Директор по персоналу в ранге заместителя генерального директора, руководитель отдела;

Специалист по развитию персонала, занимающийся совместно с руководством отделов разработкой и организацией системы мотивации персонала; подготовкой и проведением аттестации; разработкой должностных инструкций и прочих нормативных документов; организацией обучения; формированием кадрового резерва; ротацией и карьерным ростом сотрудников;

Тренинг-менеджер, в чьи обязанности входит организация обучения и проведения тренингов;

Менеджер по подбору персонала, осуществляющий поиск, оценку, отбор кандидатов, организацию собеседований, работу с кадровыми агентствами, использование интернет-сайтов при подборе персонала;

Инспектор-делопроизводитель, занимающийся ведением кадрового делопроизводства, разработкой должностных инструкций.

Компанией «ХайТек Груп» (http :// www . htg . ru / ) было проведено исследование на тему «Чем же управляет HR-менеджер».

Результаты исследования показали, что численность сотрудников службы по управлению персоналом в большинстве компаний колеблется от 2 до 10 человек. При этом на одного сотрудника службы приходится в среднем 93 сотрудника компании (максимальное значение - 1: 278 - в торговле; минимальное значение - 1: 33 - в 1Т-сфере).

Примерно в 70 % компаний руководитель службы персонала подчиняется первым лицам компании.

В большинстве компаний рекрутинг занимает чуть меньше половины рабочего времени. Больше всего рабочего времени рекрутинг занимает в телекоммуникационных и консалтинговых компаниях. Половина рабочего времени уходит на рекрутинг у 1Т-комианий.

Ведение кадрового делопроизводства не входит в состав функций HR-служб у 16 % опрошенных компаний.

Ведение кадрового делопроизводства занимает наибольшее количество времени у торговых компаний.

Так как в IT-компаниях основное внимание уделяется подбору персонала, кадровое делопроизводство ведется не в полном объеме, то»есть входит в функции HR-менеджера частично, «в усеченном виде».

Таким образом, наибольшее внимание адаптации уделяют 1Т-компа-нии, вероятно, все нотой же причине - дефицит персонала в 1Т-отрасли. Ими же создаются и реализуются специальные программы, направленные на адаптацию и удержание персонала.

На основании всей вышеприведенной информации можно сделать выводы, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.

Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функционале занимает рекрутинг.

Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и развитие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-ме-неджеров. Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой: в функции HR-менеджера обычно это не входит.

Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывается следующим образом: независимо от сферы за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за выполнение плана найма.

А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе: ббльшая часть HR-менеджеров, конечно же, несет ответственность, но не все и, наверное, не всегда.

Охрана труда и техника безопасности не входят в функции HR.

Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности - нет.

Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т. д. HR имеет право совещательного голоса и очень редко - голос решающий.

Итак, по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые характеризуют HR-службы в современных коммерческих компаниях России.

Основной вывод, к сожалению, следующий: HR-менеджеры в подавляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управляют ничем, так как не имеют нрав ни на подписи, ни на решения.

Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в процессе контроля, например, соблюдения ТК или бюджета.

Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем большинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализацию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответственность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести, он может выступать только с рекомендациями.

В основном задачи HR-менеджера остались прежними - это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее, HR управляет процессами обучения персонала, или HR поручена организация корпоративных мероприятий.

Современный рынок труда и стоимость персонала как ресурса компании вносят свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широкий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, то есть в компаниях, где персонал - ключевой ресурс предприятия (например, 1Т-сфера).

Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невысокое качество и глубину проработки, носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.

До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко как по качеству, так и по наполнению: на Западе гораздо чаще регламентируют процессы и результаты, у нас - функции.

До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персоналом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.

Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулировать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и остается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не контролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.

Специалисты служб управления персоналом работают в тесном контакте с государственной службой занятости и рекрутинговыми компаниями, оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, организации бизнес-тренингов, консультационные услуги и др.

Коммерческие биржи труда (БТ) - организации, оказывающие населению платные услуги по трудоустройству. БТ берут деньги за постановку в базу данных и предоставление информации о вакансиях, а также определенную сумму по факту трудоустройства. Некоторые взимают плату за каждое направление на собеседование с работодателем. Иногда плата за постановку в базу данных становится единственной статьей дохода БТ.

С работодателей БТ денег не берут, но и на качественный подбор персонала не претендуют, а направляют соискателей, подходящих лишь по формальным признакам. Ответственности перед работодателем за оказанные услуги БТ не несут.

Английское слово recruitment означает примерно следующее: «набор новобранцев, пополнение рядов». Рекрутинговая фирма оказывает посреднические услуги по подбору персонала для различных организаций по их заявкам.

Рекрутинговые агентства (агентства по подбору персонала) - организации, оказывающие услуги по подбору персонала для"фирм-заказ-

чиков. Фирмы предоставляют гарантии на проделанную работу: если в период испытательного срока оказывается, что подобранный специалист не устраивает компанию (или наоборот), они бесплатно осуществляют поиск нового кандидата. Однако такие случаи - большая редкость. С соискателей (кандидатов) рекрутинговые агентства денег не берут.

Особым видом рекрутинговой деятельности является хедхантинг (от англ. head hunting - «охота за головами»). Агентства такого рода несколько выделяются из общего числа рекрутеров благодаря специфике своей деятельности. Если говорить в двух словах, то хедхантеры решают кадровые проблемы высочайшего уровня, возникающие у крупных фирм-заказчиков. Работа хедхантеров заключается в том, чтобы проанализировать определенную сферу бизнеса на предмет наличия необходимых специалистов (практически всегда успешно работающих в других компаниях), выявить кандидатов, наиболее соответствующих всем требованиям и, естественно, привлечь одного из них. В функции сотрудников службы управления персоналом входит и работа с интернет-ресурсами по подбору персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПЕРМСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова»

Кафедра управления персоналом

Контрольная работа

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Тема №8 «Основные функции службы по управлению человеческими ресурсами»

Выполнил(а): студент(ка) 3 курса

группы МНз-31

Лямзина (Гребнева) О.В.

Проверил: Гордеев А.Е.

Введение

Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Основные функции службы по управлению человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Более детально содержание управления человеческими ресурсами раскрывается в его функциях. Функции управления человеческими ресурсами - это отдельные виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Общие функции управления человеческими ресурсами отражают отдельные этапы процесса управления человеческими ресурсами. Конкретные функции увязывают общие функции с деятельностью подразделений и должностных лиц.

Методы управления человеческими ресурсами - это способы воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. В управлении человеческими ресурсами используются административные, экономические и социально-психологические методы.

Эффективная система управления человеческими ресурсами предполагает установление рациональной организационной структуры управления, в которой отражены логические соотношения функций и уровней управления. Очень важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

Функции управления человеческими ресурсами разделены между линейными руководителями и службой управления человеческими ресурсами. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

Служба управления человеческими ресурсами должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль над реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

Структура службы управления человеческими ресурсами во многом определяется размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

Информация является важнейшим элементом системы управления человеческими ресурсами, без нее невозможно реализовать ни одной функции управления. Новые информационные технологии в управлении человеческими ресурсами решают следующие задачи:

Персональный учет кадров;

Составление отчетности по кадрам;

Анализ качественного состава и движения кадров;

Выдача по запросам требуемой информации;

Подготовка и повышение квалификации персонала.

Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления человеческими ресурсами невозможны без нормативно-методического обеспечения. Среди нормативно-методических материалов выделяют три группы:

Нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы Президента РФ, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);

Документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества, ТУ на продукцию и др.).

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является положение о службе управления человеческими ресурсами и должностные инструкции.

Ядром всей системы управления человеческими ресурсами является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. Задачи управления человеческими ресурсами - это определенные виды работы, которые должны быть выполнены для достижения главной цели.

Выделяют три основные задачи в управлении человеческими ресурсами:

Обеспечить организацию высококачественными кадрами;

Обеспечить непрерывное обучение, повышение квалификации персонала, эффективное использование трудового потенциала;

Согласовать производственные и социальные задачи.

Система управления человеческими ресурсами организации может быть построена на взаимосвязи ее основных механизмов (рис. 1.1):

Рис.1.1. Система управления человеческими ресурсами организации.

Планирование и прогнозирование персонала;

Подбор, отбор персонала;

Оценка персонала;

Развитие персонала;

Мотивация персонала.

Исходными положениями в области управления человеческими ресурсами являются:

Политика кадрового обеспечения - предполагает обеспечение эффективными человеческими ресурсами и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

Политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

Политика производственных отношений - установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;

Политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для организации.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

Обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т. п.);

Обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т. п.);

Оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т. п.);

Трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т. п.);

Благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).

Таким образом, схематически составные элементы кадровой политики можно представить в виде рис. 1.2 .

Рис.1.2. Составные элементы кадровой политики организации.

Исходя из данных рис. 1.2, можно выделить следующие функциональные блоки системы управления человеческими ресурсами организации в процессе реализации кадровой политики, представленные в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Состав функциональных блоков по управлению человеческими ресурсами

Функции управления человеческими ресурсами представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации. В современной литературе выделяется достаточно много функций управления человеческими ресурсами. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции системы управления человеческими ресурсами:

Планирование численности персонала;

Определение способов привлечения персонала;

Маркетинг персонала;

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников;

Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие;

Планирование карьеры, обеспечение должностного роста работника;

Управление расходами на персонал;

Организация рабочего места;

Освобождение персонала;

Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т. д.;

Управление информацией;

Оценка трудового потенциала персонала;

Правовое регулирование трудовых отношений;

Обеспечение репутации организации, ее позитивного восприятия заказчиками.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга и осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления человеческими ресурсами организации. Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления человеческими ресурсами в несколько подсистем.

На рис.1.3 приведен состав функциональных подсистем системы управления человеческими ресурсами организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.

Рис. 1.3. Состав функциональных подсистем управления человеческими ресурсами

В зависимости от размеров организации меняется и состав данных подразделений. Таким образом, для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо модифицировать структуру управления человеческими ресурсами организации предложенным образом.

Заключение

человеческий ресурс служба управление

Роль управления человеческими ресурсами заключается в том, что всеобщее признание субъективности менеджмента, влияния на его развитие характеристик конкретных людей, их рациональности и эмоциональности, воли и желаний, требует и иного подхода к определению роли человека в организации. Люди - это не просто главный ресурс компании, люди - это и есть сама компания. Такими, какими они сами являются, будут их планы и результаты. Одна из проблем современного менеджмента состоит как раз в том, что сотрудники часто не понимают, в чем состоят реальные результаты их деятельности, а руководители дезориентируют подчиненных, выставляя требования на основании одних критериев, и оценивая результаты по другим критериям. Именно поэтому для каждой организации, стремящейся к лидерству на профильном и кадровом рынке, необходимо решить вопрос о статусе УЧР именно как части общего менеджмента компании, а специалистам развивать компетенции в области общего менеджмента и профильной специализации компаний, в которых они работают.

Список литературы

1. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006,180с.

2. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

3. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. - М., 2007, 430с.

4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. - М: ИНФРА, 2007, 320с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

реферат , добавлен 27.08.2009


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Понятие управления человеческими ресурсами. Диджитализация как главный тренд управления персоналом. Области использования больших данных и инструментов people analytics в управлении человеческими ресурсами. Культурные профили сотрудников США и России.

дипломная работа , добавлен 26.08.2017


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Обеспечение эффективности работ по управлению человеческими ресурсами. Формирование, развитие трудовых ресурсов. Повышение качества трудовой жизни персонала. Современый подход по управлению человеческими ресурсами на автомобильном заводе "КАМАЗ".

курсовая работа , добавлен 03.12.2008


Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

Как отмечалось выше, СУЧР представляет собой функциональное структурное подразделение, которое непосредственно не участвует в основной деятельности организации, но обеспечивает ее бесперебойное функционирование. СУЧР представляет собой специализированную совокупность структурных единиц в области управления персоналом организации в рамках выбранной кадровой политики. Деятельность СУЧР имеет два направления: тактическое и стратегическое.

Тактическое направление представляет текущую кадровую работу по организации трудовых ресурсов. В данном случае кадровая работа заключается в определении того, какая деятельность осуществляется в данный момент в области управления персоналом организации. В основе этого направления лежат административные методы.

Деятельность СУЧР в стратегическом направлении (развитие в будущем) заключается в формировании кадровой политики предприятия, т.е. системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

СУЧР выполняет ряд функций. Под функциями управления человеческими ресурсами понимается конкретный вид управленческой деятельности, который образует определенный циклический процесс в области управления кадрами. Посредством функций определяется организационна я структура СУЧР. В настоящее время выделяются следующие функции СУЧР. Классификация данных функций зависит от направленности и характера выполняемых работ.

По направленности работы с персоналом организации относятся следующие функции:

• - социальная , отражающаяся в обеспечении занятости персонала, а также в охране и безопасных условиях труда;
• - регулятивная , или нормативная , которая проявляется в соблюдении трудового законодательства, в установлении условий и правил охраны труда, а также в сглаживании трудовых споров. В основе данной функции лежат положения СУЧР как системы предупреждения конфликтных ситуаций между интересами сотрудников, интересами организации и иных субъектов системы управления человеческими ресурсами;
• - воспитательная , которая основывается на методах мотивации персонала;
• - информационно-аналитическая , отвечающая за информационное обеспечение деятельности предприятия;
• - контрольная , заключающаяся в процессе отслеживания складывающейся ситуации не только внутри предприятия, но и на рынке труда в целом.

В зависимости от характера выполняемой работы выделяются следующие функции:

• - административная деятельность , в основе которой лежит деятельность по принятию законодательных положений относительно организации системы оплаты труда, заключение трудовых и коллективных договоров;
• - делопроизводство , представляющее собой процесс подготовки документации по личному составу, ведения табельного учета и т.д.;
• - трудоустройство , которое заключается в приеме на работу, ознакомлении с рабочим местом и графиком работы, переводе на другую должность и т.д.;
• - поддержание и стабилизация персонала , в основе которых лежит мотивационный механизм организации;
• - развитие персонала , отвечающее за подготовку и оценку кадров, а также управление карьерой работников;
• - группа иных функций , таких как контроль за трудовой дисциплиной, условиями труда и техникой безопасности и т.д.

В табл. 3.7. представлены основные задачи и функции СУЧР в разрезе функциональных блоков.

Таблица 3.7

Состав функциональных блоков по управлению человеческими

ресурсами

Окончание табл. 3.7

В профессиональный состав кадровой службы могут входить следующие специалисты:

• - менеджер но персоналу, владеющий определенными аспектами социально-психологического влияния;
• - менеджер по персоналу, имеющий юридическое образование (подготовку), в обязанности которого входит решение вопросов в области трудовых отношений, разрешения деловых конфликтов;
• - специалист-психолог;
• - специалист по психологическим тестам;
• - менеджер по вопросам обучения персонала;
• - архивариус, специалист по делопроизводству;
• - специалист по внешним связям, отвечающий за контакты с кадровыми агентствами, с организациями по контрактации («аренде») кадров (наем на определенный срок для выполнения конкретной работы);
• - специалист по планированию потребности в персонале;
• - менеджер по вопросам планирования и развития деловой карьеры сотрудников.

Численность специалистов по каждому пункту зависит от специфики деятельности организации.

В непосредственном подчинении у вице-президента по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации. В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учетом персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании. Очень часто такие «вспомогательные службы» объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации (см. рис. 11).

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена - директора или начальники отделов, подчиняющиеся вице-президенту по человеческим ресурсам. Главной их задачей является организация работы вверенной им системы управления персоналом, а также предоставление экспертных советов своему руководителю. Необходимо повторить, что выполняемые различными подразделениями службы человеческих ресурсов функции и их значение для организации могут существенно отличаться, а вместе с этим может различаться и положение руководителей отделов в организационной иерархии. Так, например, вклад директора по компенсации в достижение стоящих перед компанией целей может быть значительно более весомым, чем вклад начальника сектора администрации, несмотря на то, что обе эти позиции подчиняются непосредственно вице-президенту по персоналу.

Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию, учету персонала и т. д. Эти работники выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т. е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения, а также понимание специфики деятельности организации. Работа всего отдела нуждается в помощи секретарей, техников, шоферов и другого технического персонала, компетентность которого непосредственно влияет на эффективность работы остальных сотрудников.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов зависит от множества факторов - размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования. Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые.

Организации состоят из подразделений, занятых основной деятельностью (например, выплавкой стали на металлургическом комбинате, производством обуви на обувной фабрике, обучением студентов в университете), и подразделений, непосредственно не участвующих в основной деятельности, однако обеспечивающих нормальное функционирование организации (приобретение сырья, выплату заработной платы, ремонт автомобилей). Подразделения первого типа и их руководителей часто называют линейными или оперативными, а подразделения второго типа функциональными или подразделениями поддержки.

Для компании, основной целью которой является максимизация дохода держателей акций за счет производства, продажи и обслуживания копировального оборудования, линейными руководителями являются - генеральный директор, руководители завода, отделов продаж и технического обслуживания, начальники цехов, региональные директора по продажам и обслуживанию, мастера и бригадиры;

функциональными руководителями - финансовый директор, начальник отдела снабжения, директор по персоналу. В военном полку ситуация аналогична: командир полка, командиры батальонов, рот, взводов и отделений являются линейными руководителями, в то время как начальник штаба, начальник финансовой части, начальник связи, руководитель физподготовки - функциональные руководители.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т. е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Отдел закупок не принимает самостоятельного решения о том, какие станки должны быть приобретены для завода - это компетенция его директора, однако представители этой службы, дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.

Отдел человеческих ресурсов является функциональным или вспомогательным подразделением, его сотрудники не участвуют напрямую в основной деятельности организации - не пекут хлеб, не ремонтируют копировальные машины, не продают автомобили и не ведут боевых действий. Решения в области управления персоналом - о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь. Сотрудники отдела человеческих ресурсов выступают в качестве экспертных советников линейного руководителя по этим вопросам. При решении вопроса о повышении заработной платы сотрудникам подразделения по техническому обслуживанию копировальной техники специалист по компенсации предоставляет его руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всей организации, какова ситуация на местном рынке труда, насколько конкурентоспособным будет пакет компенсации после его пересмотра и т. д., а также предлагает решение, например, повысить на 20 % заработную плату только механикам по обслуживанию, оставив без изменения компенсацию остальным сотрудникам подразделения. Право руководителя принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по человеческим ресурсам), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала.