На каждом этапе – строгий контроль. Основные этапы жизни человека и их цели и задачи

Тестирование ПО представляет из себя процесс проверки того, насколько поведение реального ПО соответствует требованиям и ожиданиям. Проводимые для этого тесты основаны на задокументированных требованиях заказчика.

Но как именно выглядит жизненный цикл тестирования ПО? Что общего он имеет с жизненным циклом разработки ПО ? Какие преимущества из тестирования могут извлечь заказчик и команда разработчиков? Ответ на эти вопросы и понимание их особенностей может избавить вас от неожиданных последствий , вызванных выбором неверного подхода.

Роль тестирования в жизненном цикле разработки ПО

В первую очередь стоит отметить, что процесс тестирования ПО тесно связан непосредственно с процессом разработки. Жизненный цикл разработки состоит из следующих этапов:

Анализ требований
Дизайн
Разработка
Тестирование и дебаггинг
Эксплуатация и поддержка

Как показано в списке выше, мы должны провести тестирование на четвертом шаге жизненного цикла. Но обычно в случае, если нашей главной целью является получить высококачественное ПО и минимизировать затраты на исправление багов, мы можем проводить тестирование уже на стадии анализа требований. Чем раньше вы приступите к тестам, тем лучших результатов добьетесь.

Преимущества проведения тестов на каждом этапе жизненного цикла ПО

Давайте детально рассмотрим какие преимущества может принести проведение тестирования на каждом этапе процесса разработки, начиная с самого первого.

Первый этап. Анализ требований

Давайте начнем с первого этапа жизненного цикла разработки: анализ требований . Требования к конечному продукту обычно формулируются заказчиком или менеджером проекта. Эти требования могут быть как функциональными, так и нефункциональными. Они формируются в процессе общения с заказчиком или анализа стандартов и нормативной документации. Зачем же необходимо проводить тесты ПО на этом этапе жизненного цикла и какие преимущества это может нам принести?

Представим ситуацию, при которой имеющиеся требования не были протестированы, но были использованы на этапе дизайна и разработки. Только после того, как разработка закончена, требования и сам продукт направляются в отдел QA. Как было сказано ранее, в процессе тестирования мы проверяем, соответствует ли текущее поведение продукта заявленным требованиям. А это значит, что отдел QA может обнаружить ошибки не только в самом продукте, но также и в документации. Как вы можете представить, в этом случае исправление ошибок обойдется гораздо дороже в сравнении с подходом, который предусматривает включение тестов в самые ранние этапы жизненного цикла ПО, такие как фаза анализа требований. Тщательным образом проанализировав требования, вы можете собрать информацию, которая поможет вам оптимизировать процесс работы над проектом с самых первых дней. Как правило, тестирование требований происходит на этапе анализа требований. Эта задача подразумевает ряд тестов, основанных на таких характеристиках как завершенность,согласованность, недвусмысленность и т.д Главная задача такого подхода — убедиться в том, что требования заказчика были правильно интерпретированы и остаются корректными, понятными и последовательными. Важно отметить, что ясная и точная документация помогает выбрать правильные цели для процесса тестирования.

Второй этап. Процесс дизайна

Следующим этапом жизненного цикла разработки ПО является процесс дизайна . Как и тестирование требований на стадии анализа требований, этот этап подразумевает проверку уже созданных прототипов и мокапов на предмет их корректности и соответствия ожиданиям заказчика. Более того, проверка удобства в использовании также должна быть проведена на этом этапе. Также следует начать создание тестовой документации для данного проекта. Эта задача включает в себя подготовку плана тестирования, тест-кейсов, юзкейсов, а также другой документации по требованию заказчика. Процесс тестирования ПО на этом этапе обеспечивает способность проникновения в суть продукта и понимание ее соответствия требованиям. Важным является точное понимание задач, стоящих перед отделом QA на протяжении всего жизненного цикла разработки.

Третий этап. Разработка

В течении этапа разработки важно провести модульное, интеграционное и системное тестирование. В самом начале этого шага разработки проводится модульное тестирование. Этот процесс представляет собой проверку отдельного модуля системы или функционала. Интеграционное тестирование проводится после того, как несколько модулей объединены вместе как отдельная часть приложения. В дальнейшем в процессе разработки все больше и больше модулей объединяются воедино. После того, как разработка закончена, наступает время подготовки к системному тестированию. Эта стадия жизненного цикла разработки ПО подразумевает общий тест системы на предмет интеграции ее компонентов. Это значит, что в случае, если система состоит из различных модулей, мы должны проверить, насколько хорошо или насколько плохо каждый из них работает внутри системы. Более того, на этом этапе важно произвести тестирование пользовательского интерфейса.

Четвертый этап. Процесс тестирования и дебаггинга

На этом шагу вы должны провести тесты независимо от того, проводились ли они на предыдущих этапах. Должны быть проведены полное функциональное тестирование и тестирование пользовательских интерфейсов , а все обнаруженные дефекты должны быть задокументированы в системе баг-трекинга. Помимо этого, применяется регрессионное тестирование. После завершения дебаггинга предоставляется оценка общего качества продукта. После завершения последнего теста процесс тестирования ПО считается законченным.

Пятый этап. Эксплуатация и поддержка

Даже после достижения стадии релиза продукта, остается необходимость в тестировании, проводимом на этапе эксплуатации и поддержки . Разные пользователи могут работать в абсолютно разных окружениях. Поэтому всегда возможно, что новые ошибки, которые не были выявлены ранее дадут о себе знать. Более того, пользователи могут использовать ПО изначально непредвиденным способом. Это, в свою очередь, может вызвать некоторые непредвиденные проблемы. В таком случае потребуется вмешательство отдела QA.

Заключение

Очевидно, что процесс управления тестированием ПО затрагивает все этапы жизненного цикла разработки. Он подразумевает сравнение действительного состояния продукта и того состояния, которое было запланировано и задокументировано в плане тестирования продукта. Процесс тестирования, анализа и мониторинга помогает спланировать и изменить последующие задачи наилучшим путем.

Жизненный цикл тестирования ПО является процессом, которого нельзя избежать. Он непрерывен, продолжителен и требует наличия команды QA, достаточно опытной для того, чтобы произвести полный цикл тестирования . Эта неотъемлемая часть современного процесса разработки ПО помогает заказчику, команде разработчиков, а также конечному пользователю получить продукт высокого качества.

Ирина Чучуева, 27.8.2014

Первый этап: реализация первой модели прогнозирования

Разработка моделей прогнозирования начинается с выбора первой модели. Сейчас моделей много, материалов в открытом доступе на эту тему много. Обычно человек находит или что-то знакомое по университетским лабораториям (если оные были), или просто понятную статью, из которой ясно, как сделать первую версию модели.

Что важно на этом этапе?

Не бояться изучать программирование вместе с математикой, так как гибкие, точные и удобные алгоритмы проще написать самому, чем взять чужой, часто неудобный и его приладить к своей задаче.
Выбирать из моделей одну из популярных моделей (рекомендация , ), потому как их популярность является прямым следствием их эффективности, а также удобства разработки и использования.

Второй этап: доработка первой модели прогнозирования

По завершению первого этапа, то есть реализации своей первой модели, человек начинает ее накручивать. Причем процесс идет сугубо экстенсивно: он хочется все большее число нюансов учесть в модели, все больше исключений или нетиповых операций ввести в программный код.

Что важно на этом этапе?

Всегда следить за точностью прогноза . Сделал нововведение, тестируй - стало ли точнее? Сделал еще одно нововведение, тестируй! Нововведений появляются десятки, одно нововведение начинает влиять на другое, модель получается перегруженная, алгоритмы громоздкие, а в результатах начинает преобладать эффект overfitted (слишком подогнанная модель). Со временем удобство использования падает, так как модель все дольше считается. Рано или поздно обязательно наступает момент, когда добавление дюжины нововведений не повышают точности совсем.
Из всей этой экстенсивной работы, из всех исключений и нововведений, как золото из песка, нужно намыть то, что действительно повышает точность . Для того, чтобы это сделать, нужно на время остановиться и подумать, чтобы после на все нагроможденное «великолепие» программного кода взглянуть свежим взглядом. Именно в этой точке формируется первый значительный опыт разработки моделей.

Намыв золота, т.е. сократив алгоритм и сделав первый приемлемый вариант расчета, стоит остановиться и успокоиться! Вы - молодец!

Если ошибка есть величина требующая постоянной работы (например, изменяется характер временного ряда, требуется предельная точность и т.п.), то работа над алгоритмами скоро продолжится.

Третий этап: повтор первых двух этапов - продвинутая версия

Продолжение работы будет иметь характер второй итерации: берем первый «золотой» вариант алгоритма и начинаем в нем производить изменения. Изменения вносятся уже более грамотно, взвешено, эффективно - работа уже имеет интенсивный характер. Со временем получаем «навороченный золотой алгоритм», который со временем снова становится громоздок. После мы уже в «золотом песке» должны намыть «бриллиантов». И дальше до бесконечности… ибо нельзя прогнозировать с ошибкой, равной нулю.

Что важно на этом этапе?

Самое главное, чтобы между одной версией модели и другой, человек успевал переключаться, отвлекаться и отдыхать. Именно свежеть и ясность восприятия позволяют рождать новые идеи для развития модели .
Кроме того важно, чтобы человек не зацикливался на одной модели. Очень важно смотреть по сторонам: изучать другие модели, другие постановки задачи, пробовать их реализовывать , находить сильные и слабые стороны тех или иных моделей.

Совершенно все модели могут дать идею для развития одной конкретной модели, созданной для конкретной задаче. Надо лишь иметь свежий взгляд!

635

Ирина, большое спасибо за полезный обзор! Работаю в немецкой компании, занимаюсь в настоящее время докладом "Ловушки при разработке моделей прогнозирования". Так что для своих целей перевела ваш обзор на немецкий язык, делюсь переводом.

Erstellung der Vorhersagemodelle beginnt mit der Wahl des ersten Modells. Zur Zeit existieren sehr viele Modelle, gibt es genug Literatur im offenen Zugang. Gewohnlich lauft es so, dass der Entwickler anfanglich etwas nimmt, was ihm aus der Universitatszeit bekannt ist, oder einen verstandlichen Artikel, aus dem klar wird, wie die erste Version des Modells zu erstellen ist.

Kein Angst zu haben Programmieren und Mathematik zu lernen, weil es leichter ist flexible, genaue und bequeme Algorithmen selbst zu programmieren, als einen fremden Algorithmus zu nehmen, der zu der gegebenen Aufgabe nicht unbedingt passen wird.
Aus der Bandbreite der Modelle ein Modell nehmen, das fur die gestellte Aufgabe am haufigsten genutzt wird. Popularitat eines Modells ist eine direkte Folge dessen Effiktivitat, Bequemlichkeit der Entwicklung und der Anwendung.

Am Ende der ersten Entwicklungsstufe (Fertigstellung des ersten Modells) kann der Entwickler das Modell verfeinern und anpassen. Dieser Prozess verlauft ausserst extensiv: der Entwickler mochte mehr Nuancen und Ausnahmen im Modell erfassen und untypische Operationen in Programmcode einfuhren.

Was ist auf dieser Etappe wichtig?

Immer die Vorhersagegenauigkeit im Fokus halten. Nach jeder Neuerung wird ein Test benotigt, ob die Vorhersagegenauigkeit sich verbessert hat. Also nach jeder Neuerung - testen! Zu viele Neuerungen uberladen das Modell, die Algorithmen werden zu komplex, und in den Ergebnissen uberwigt der Effekt von Overfitting. Das Modell braucht mehr Rechenzeit und ihre Anwendungsfreundlichkeit sinkt. Dabei kommt bestimmt ein Punkt, wenn das Hinzufugen von neuen Parametern die Vorhersagegenauigkeit uberhaupt nicht verbessert.
Aus dieser ganzen extensiven Arbeit, aus allen neuen Features und Ausnahmen, wie Gold aus Sand zu gewinnen, werden nur diese ubernommen, die die Vorhersagegenauigkeit wirklich erhohen. Um dies richtig zu tun, muss man sich kurz aufhalten, uberlegen und alle diese "Pracht" mit einem frischen Blick ansehen. Genau in diesem Punkt bildet sich eine erste erhebliche Erfahrung in Modellenentwicklung.

Wenn genug "Gold gefiltert wird", Algorithmen gekurzt werden und erste tragbare Ergebnisse bereits erzielt sind, sollte man aufhoren und sich entspannen. Sie haben eine gute Arbeit geleistet! Wenn der Vorhersagefehler eine variable Grosse ist, die standige Anpassung des Modells benotigt (z.B. Datencharakter andert sich, Grenzgenauigkeit erzielt wird usw.), dann wird die Entwicklung bald fortgesetzt.

Diese Fortsetzung bildet die zweite Iteration: erste "goldene" Variante des Algorithmus wird genommen und angepasst. Die Anpassungen werden uberlegener und effektiver aufgenommen, die Arbeit tragt dabei intensiven Charakter. Mit der Zeit entsteht daraus ein "verkomplizierter goldener Algorithmus", der mit der Zeit wiederum sperrig wird. Danach mussen wir schon aus dem "goldenen Sand" die "Diamanten" gewinnen. Und so geht es immer wieder weiter, weil eine Vorhersagefehler gleich Null nicht existiert.

Was ist auf dieser Etappe wichtig?

Das Wichtigste ist, damit der Entwickler zwischen den zwei Modellversionen sich entspannen, erholen und umschalten kann, um immer wieder mit dem frischen Kopf die Modelle zu bewerten. Frische und Klarheit bringen neue Ideen fur die Entwicklung.
Wichtig ist offen zu sein und sich nicht auf einem Modell zu fixieren. Wichtig ist sich umzuschauen, welche Modelle und welche Aufgabenstellungen noch existieren; probieren diese zu implementiern; schwache und starke Seiten von verschiedenen Modellen zu erkennen; experementieren.

Vollkommen verschiedene Modelle konnen eine Idee geben fur Entwicklung eines konkreten Modells fur eine konkrete Aufgabe. Es ist nur notwendig einen frischen Blick zu haben!

Евгения Ашмарина, 10.10.2014

И в продолжение темы (взгляд скорее с перспективы data mining):

Ловушки при создании моделей прогнозирования: Чего делать не нужно

1. Примеры частых ошибок в моделях прогнозирования

чрезмерная подгонка модели под обучающую выборку (overfitting)
нерепрезентативные данные
недостаточная подготовка данных
недоработка топологии модели (feature design)

2. Прочие ловушки

Подробнее:

1. Примеры частых ошибок в моделях прогнозирования

Overfitting

Сложность модели должна соответствовать сложности рассматриваемой проблемы.
Статистический разброс данных (дисперсия) не обязательно является критерием сложности модели.
Аналогия к overfitting: "заучивание наизусть" - выявление правил, истинных для обучающей выборки, но неверных для генеральной совокупности данных.
Решение: скользящий контроль/кросс-валидация (cross validation).

Нерепрезентативные данные

Данные выборки должны обладать релевантными свойствами генеральной совокупности.
Выявлять и осторожно относиться к систематическим эффектам в данных: например, если имеются только "понедельничные данные".

Недостаточная подготовка данных

Даже немногочисленные выбросы в данных могут массивно влиять на результаты моделирования.
Внимательно относиться к отсутствующим значениям в рядах данных (missing values): они по-разному интерпретируются в зависимости от реализации модели.

Недоработка топологии модели

Подготовка и выбор включаемых в модель объясняющих переменных (features) часто более важна, чем выбор модели. Например, невключение дня недели в модель для прогноза потребления электроэнергии приносит больший ущерб качеству прогноза, чем выбор между линейной регрессией и кластерным анализом в качестве прогнозной модели.
Интуитивный критерий значимости объясняющих переменных: их значения изменяются при изменении значения целевой переменной и не изменяются при одинаковых значениях целевой переменной.
Выбор типа объясняющих переменных имеет значение: метрические (интервальные) переменные открывают больше возможностей для моделирования, чем неметрические (номинальные и ординальные).
Не сравнивайте груши с яблоками: помните про нормирование данных.

2. Прочие ловушки

Недостаточное сотрудничество внутри команды проекта (например, между статистиком, экспертом по предметной области и разработчиком ПО).
Интерпретируемость: выбор метода не соответствует запросам клиента. Если клиенту важно самостоятельно понимать прогнозную модель, создание разработчиками "черного ящика" его не удовлетворит, даже если при этом будет достигнуто хорошее качество прогноза.
"Модельная религиозность": убежденное предпочтение одной модели другим без сравнения альтернатив. Решение: помогают свежий взгляд со стороны, обмен точками зрения, мозговой штурм и другие креативные техники.

В сводной таблице мы попытались кратко охарактеризовать очередность, длительность, а также действия и возможные ощущения на каждом этапе родов. Вы узнаете что происходит и как вести себя на каждом этапе, что можно и чего нельзя делать, как уменьшить болевые ощущения.

Тип схваток

Методика дыхания

Ваши ощущения

Ваши действия

Позы

1 фаза – латентная: ранние роды.
Раскрытие 0-4 см. Шейка матки утончается.

Слабые или умеренные.
Продолжитель- ность схватки: 20-30 сек.
Интервалы между схватками: 10-20 минут

Расслабление тазового дна.

Сильные боли в области крестца. Боли как во время месячных. Изменение эмоционального состояния (ощущение страха, ожидания и беспокойства).

Подсчитывайте интенсивность и частоту схваток. Можно принять душ. Слегка перекусите бульоном, гренками, фруктовым соком, сладким чаем. Поставьте в известность Вашего врача. Собирайтесь в роддом.

Обычно латентная фаза первого периода родов длится 4–6 часов.

Положение стоя. Эта позиция поможет ускорить процесс родов. Положение сидя, отклонившись назад и опершись о спинку стула.
Нельзя лежать на спине. Это положение замедлит ход родов. Но если вам захочется лечь, то лягте на бок, каждый час пере- ворачиваясь с одного бока на другой.

2 фаза: активные роды.
Шейка матки раскрывается на 4-8 см. Разрывается плодный пузырь.

Умеренные или сильные.
Продолжитель- ность схватки: 45-60 сек.

Расслабление.

Боль в крестцовой области и бедрах. Нарастающая усталость. Усиление кровянистых выделений из влагалища. Разрыв оболочек плода и вытекание околоплодной жидкости (если этого не произошло раньше). Нарастающее беспокойство и напряжение.

В это время Вы должны уже быть в больнице.
Старайтесь максимально расслабиться между схватками.
Сосредоточьтесь на дыхании.
Можно пить маленькими глотками минеральную воду без газа.
Опорожняйте по необходимости мочевой пузырь для облегчения родов.
Постарайтесь отвлечься от боли – включите плеер, поговорите по телефону.
Попросите обезболивающее, если боль будет сверх вашего терпения.

Поза с упором на руки и наклоном вперед (при этом расслабляются мышцы живота, что способствует уменьшению болевых ощущений).
Некоторым помогают круговые движения тазом.
Поза на корточках на широко разведенных в стороны коленях сидя на полу (или на кровати) но не на ягодицах!; Сидеть на ягодицах в этой фазе родов нельзя, потому что головка ребенка может пострадать.

3 фаза: переходный период.
Шейка матки раскрывается до 7-10 см. Голова малыша плотно встает в отверстие малого таза.

Сильные или очень сильные.
Продолжитель- ность схватки: 60-90 сек.
Интервалы между схватками: 1-2 минуты.

Расслабление

Сильное давление в области крестца и промежности (может вызвать желание стула (сходить «по-большому»).
Ощущение жары или холода. Дрожь и судороги ног. Тошнота, рвота, головокружение. Истощение. Раздражитель- ность, нервозность, слабость.

Старайтесь расслабиться между схватками и дышать медленно и регулярно. Можно сделать массаж, крестцовой зоны, надавливая на область ниже поясницы.
Сдерживайте дыхание при сильном желании потужиться, так как это может вызвать отек шейки матки, что в свою очередь затянет роды.
Для этого необходимо использовать легкое учащенное дыхание, выдыхая ртом, не задерживая дыхание, и расслабляя влагалище.

Для обезболивания этой фазы помогает поза на четвереньках с приподнятым тазом. В этом положении головка меньше давит на шейку матки. Если женщина чувствует в себе силы, для ускорения переходной фазы она может применять позы с давлением вниз, например на корточках с широко разведенными коленями.

Период потуг.
Шейка матки полностью раскрыта, начинаются потуги, во время которых малыш медленно продвигается по родовому каналу по принципу «2 мм. вперёд – 1 мм. назад».

Сильные.
Продолжитель- ность схватки: 50-60 сек.
Интервалы между схватками: 2-5 минут.

Или с частичной задержкой дыхания.

Сильное желание опорожнения кишечника. Давление на прямую кишку.Очень сильные спазмы, вызывающие подъем матки.
Чувство растяжения, жжения или покалывания во влагалище в момент прохождения головки.
Неожиданный прилив сил или, наоборот, бессилие и усталость.
Чувство беспокойства и возбуждения.

Тужьтесь только под руководством акушерки или врача. За одну схватку вы должны успеть потужиться 3 раза. Приложите все силы для выталкивания ребенка. Чем сильнее вы будете тужиться, тем быстрее ребенок пройдет через родовой канал. Расслабьте мышцы бедер и промежности во время позывов, так как их напряжение противодействует потугам. Не прерывайте потуг из-за смущения при внезапном опорожнении кишечника или мочевого пузыря. Все выделения будут сразу удалены, а одноразовые стерильные подкладки позволят сохранить чистоту.

Примите полу сидячую позу или близкую к положению с согнутыми ногами. Эта поза позволяет роженице успешно тужиться.

Последовый период.
Когда должен отойти послед, состоящий из плаценты, пуповины и плодных оболочек.

Длится этот период до 30 минут и сопровождается небольшими кровотечениями.

Глубокое дыхание грудью и животом одновременно. Больше животом - так, чтобы передняя брюшная стенка совершала интенсивные движения вверх-вниз.

Болезненные ощущения пропали. Единственное, что Вы ощущаете – огромное счастье и облегчение.
Отделение последа сопровождается мягкими схватками, длящимися около минуты

После родов акушерка предлагает женщине еще раз потужиться. Эта потуга, как правило, не требует значительных физических усилий. Если сокращения матки не приводят к желаемому отделению, то можно попробовать массаж сосков путем раздражения и потягивания. Также прикладывание ребенка к груди матери сразу после рождения способствует усилению сокращения матки.

Та же, что и в потужном периоде.

Здравствуйте, дорогие читатели! Ни для кого не секрет, что в каждый период жизни перед человеком стоят разные задачи, он исходя из своих потребностей и реализует определенные цели, соответствующие его возрасту и развитию. В три года или семнадцать он будет по-разному относиться к жизни и хотеть от нее чего-то своего.

Возрастная периодизация – это и есть выделение особенностей психологического развития на каждом этапе жизни. Множество ученых в области психологии совершали попытки выявить отличительные черты этих периодов. Многим это удалось. Насколько хорошо, давайте сейчас выясним.

Эрик Эриксон

Этот психолог прославился как раз своей теорией выявления критериев развития относительно возраста. Он полагал, что на каждом этапе, человека ожидает решение определенных задач. Сильные качества – благоприятное завершение стадии, а слабые будут мешать в преодолении и могут закрепиться, как свойство .

Это не значит, что личность не сможет сделать правильный выбор, выйти на новый уровень или поспособствовать смене негативных черт на позитивные. Просто на это потребуется больше времени и сил.

Хоть каждая из стадий характеризуется возрастом, переход будет зависеть не только от фактов, но и окружающей обстановки и изменений, связанных с ними: , рождение детей, и так далее.

Младенчество

Первую стадию Эриксон назвал оральной. Длится она до года. Основная задача развития сейчас строится вокруг обретения доверия к миру. Малыш, которому удается развить это сильное качество понимает, что окружающий мир предсказуем и настроен не враждебно.

Отношение к миру – результат . Именно она сейчас является основной и значимой фигурой в жизни малыша. Эриксон утверждает, что если , то и мир ему будет казаться страшным, вызывать подозрение и страх. Вместо доверия, малыш получит диаметрально противоположное качество – базовое недоверие.

Детство

Вторая стадия длится до трех лет. В этот период ребенок . Дозволенность в рамках разумного позволяет развить его, в то время как ведет к внутренним сомнениям, переживаниям, постоянному чувству страха, стыда за свои поступки и слабой силе воли. Сейчас малыш меньше зависит от матери и ориентируется на всех взрослых членов своей семьи.

Игровой возраст

На третьем этапе, который длится примерно с трех до семи лет, малыш начинает развиваться в обществе сверстников. Он проявляет активность, инициативу и стремится брать не только за себя, но и друзей помладше, а также животных. Он с радостью сталкивается с новыми задачами и приобретает незнакомые навыки.

Если родители в этот период пытаются всячески ограничить малыша, то в нем возникает и пассивность, которые мешают преодолеть данный этап развития. В дальнейшем это способствует низкой продуктивности в труде.

Школьный период

Задача стать трудолюбивым, почувствовать себя компетентным в разного рода вопросах, закладывается в возрасте от 7 до 12 лет, в школьном периоде взросления. Сейчас ребенок в большей степени зависит от одноклассников и учителей. В этой социальной группе он , может активно участвовать в общественной жизни.

Сейчас . Они дают необходимое чувство компетентности ребенку, он чувствует себя умелым в определенной сфере, более развитым по сравнению с другими.

Кстати, конкуренция и умение работать в коллективе также достигаются на данном этапе. Родителям сейчас очень важно не мешать и всячески способствовать желаниям ребенка. Если он встречает преграды со стороны взрослых, то у него развиваются и комплексы неполноценности.

Юность

С 12 до 18 лет начинается один из важнейших этапов развития. человек хочет получить автономность от родителей и общества. У него складывается , отношение к семье, определение . Сейчас человек думает о глобальных вещах: «Кто я в этом мире», «Каково мое предназначение», «Чего я хочу добиться».

Сейчас его задача собрать воедино все представления, которые он вывел ранее и объединить в единый . Верность себе и – успешное завершение этого периода, который во многом снова зависит от сверстников, которые окружают юношу.

Если в этот период человек чрезмерно с героями и приверженцами какой-то культуры, это подавляет и ограничивает его свободу в определение собственного «Я». Он становится зависим.

Молодость

С 18 до 25 главенствующая социальная группа для человека – друзья и любимые. Период идентификации собственного «Я» завершен и человек стремится слиться с кем-то другим, чтобы создать свою семью. В этот период особенно важное значение имеет то, как развивался человек на предыдущих этапах – , уверен в себе, способен проявлять инициативу и так далее.

Какое сильное качество можно получить по завершению данного этапа? Любовь. Неспособность довериться окружающим и страх потерять независимость приносит чувство одиночества и социального вакуума.

Взрослость

Эта стадия растягивается с 25 до 65 лет. Сейчас человек учится проявлять заботу о ближних, находит золотую середину между продуктивностью и инертностью, развитием и стагнацией. Основная задача найти идеальное сочетание и родительской роли.

Старость

Последняя стадия подразумевает принятие себя, значимости собственной фигуры, достоинства и . Задача развития во второй раз обрести себя, но уже не среди друзей, а в более глобальной смысле, по отношению ко всему человечеству.

Мудрость помогает с успехом завершить данный этап. Слабой чертой может стать презрение, непонимание, безнадежность.

Если вам интересно более детально изучить каждый из приведенных выше периодов, могу посоветовать вам книгу «Психология человека от рождения до смерти» . В ней рассмотрены все те же 8 периодов взросления человека, только более детально и с точки зрения различных ученых.

Мне, к сожалению, чувство меры не позволяет дать более обширное представление о каждой из этих стадий. Ну ничего, подписывайтесь на рассылку, чтобы . Человек хранит в себе множество тайн и психология помогает получить ключ к самым значимым моментам. О самых интересных вы всегда сможете узнать в моем блоге.

Для описания развития организации как нельзя лучше подходит метафора реки. Сначала это маленький упорный ручеек. Постепенно ручеек расширяется и становится все более мощным потоком. Где-то река проходит в горах, превращаясь в шумную сильную горную речку, полную камней и опасностей. А сейчас это спокойная равнинная речка, несущая свои воды размеренно и чинно. Где-то она широкая, где-то узкая, где-то бежит быстро, а где-то – медленно.

Если мы соберемся плыть по этой реке, нам важно четко понимать, какая река в месте, где мы собираемся сплавляться, чтобы верно подобрать лодку и снаряжение, подготовиться.

Например, если мы считаем: что впереди нас ждет извилистая, но безопасная река и отправимся в летних шортах и футболке на простой лодке, а после очередного поворота река станет быстрой и ледяной, нам непросто будет справиться с потоком и не так много шансов выжить.

Так и с организацией. Например, мы видим, что сотрудники нашей компании мало делятся информацией друг с другом, конфликтуют, много увольнений, новые сотрудники редко остаются работать после испытательного срока. В чем причина? Как объединить команду, улучшить психологический климат в коллективе. Организовать тренинг по командообразованию? Но он не исправит системные ошибки.

Первопричина подобной ситуации на каждом этапе развития организации своя. На этапе стартапа это может быть неверие в будущее компании, на этапе расширения – отсутствие понимания своих функций и функций коллег, непонимание особенностей взаимодействия.

На каждом этапе жизненного цикла организации перед командой встают разные задачи. И инструменты для их решения тоже нужны разные. В этой статье мы пройдем по каждому этапу развития организации (за основу возьмем организационную модель Дэвида Сиббета), разберем методы командного майнд-менеджмента, которые пригодятся на каждом из этапов:

О командной работе говорить еще рано. Вы только формируете команду. Но майнд-менеджмент вам очень даже пригодится. Ведь чтобы вашей идеей "загорелись", поверили в нее, необходимо донести эту самую идею просто, понятно и воодушевляюще. Как это сделать? Очень просто! Отбросьте в сторону PowerPoint, вооружитесь листом бумаги формата А3 и цветными карандашами (флип-чартом и маркерами, если планируете выступать перед большой аудиторией подробнее здесь и здесь Презентация в виде истории: сказка для взрослых).

Если вам все же милее компьютер, то обратите внимание на такие инструменты для создания презентаций как:

Mural.ly (mural.ly );
MindJet (mindjet.com );
ConceptDraw (conceptdraw.com );
Sparkol (sparkol.com ).

Еще стартапу нужен подробный бизнес-план. Его можно создать в виде интеллект-карты в ConceptDraw (или любая другая программа для создания интеллект-карт). Создайте карту, в которой будет собрана информация о предстоящем проекте: статьи, ссылки, идеи, мысли, расчеты и прочее. В одном месте, наглядно и удобно для работы. Установите программу на компьютере и на мобильном устройстве. Это позволит вам записывать все ценные идеи и быстро находить нужную информацию.

Стартап – это этап возможностей. Основной вид групповой работы на этом этапе - мозговой штурм. Стартапу нужно название, логотип, сайт, маркетинговая активность. Вам нужно создать доверие, определить необходимые ресурсы и начать активную лидогенерацию и продажи. Вы можете проводить мозговые штурмы как с помощью флип-чарта, так и с помощью он-лайн инструментов и программ. Например, можно провести мозговой штурм .

Удобно проводить мозговой штурм с помощью следующих инструментов:

MindJet (mindjet.com );
ConceptDraw (conceptdraw.com );
Rizzoma (rizzoma.com );
Mural.ly (mural.ly ).

Не забудьте учесть все возможности и риски. Например, с помощью

Инструменты группового анализа, которые будут вам полезны на этом этапе:

Матрица трендов;
Карта возможностей;
Конкурентный анализ;
Карта сегментов рынка.

2. Расширение.

Организация растет. Рано или поздно вы захотите создать стратегию. Как же без нее? Но не спешите. Сначала просто остановитесь, соберитесь всей командой и проанализируйте сделанное. На этом этапе важно провести сессию анализа текущей ситуации. Вы можете использовать такие техники как:

профиль команды;
финансовый профиль;
карта партнеров (Competitors-Complementors Map);
10 типов инноваций;
анализ рынка (5 сил Портера);
конкурентный анализ;
5 человеческих факторов;
карта сегментов рынка;
контекстные карты;
карта путешествия клиента;
PEST-анализ.

Проанализируйте историю компании с ключевыми топ-менеджерами и теми сотрудниками, которые работают в компании с самого начала, составляя ее костяк. Вы можете нарисовать историю компании. В этом вам помогут:

линия времени;
карта "эр";
корпоративная объясняшка xplainto.me .

Визуализируйте основные бизнес-процессы компании. Например, это могут быть: маркетинг и продажи; адаптация нового сотрудника. Составьте функциональные управленческие карты топ-менеджеров компании, затем менеджеров среднего звена и линейных менеджеров. Конкретизируйте роли каждого на сессии управления ожиданиями.

Сделали? Теперь можно переходить к стратегическим вопросам. Сформировать образ желаемого будущего вашей команде помогут методы:

«гостья из будущего»;
форсайт.

При создании стратегии создайте стратегический комитет – команду представителей разных подразделений, которые будут регулярно встречаться и отслеживать этапы создания и реализации стратегии. На встречах стратегического комитета найдите ответы на вопросы:

К чему мы стремимся?
Где мы будем играть? Рынки, регионы, потребительские сегменты, каналы сбыта.
Как мы выиграем? В чем мы уникальны? Наше ценностное предложение.
Какие возможности нам необходимо использовать?
Какая система менеджмента для этого необходима?

Запланируйте регулярные встречи для корректировки стратегии. На этих встречах вы будете отслеживать ее выполнение. Желательно, чтобы стратегический комитет встречался не реже одного раза в квартал.

После того, как сформулирована и записана стратегия, визуализируйте связь между стратегией и корпоративной культурой компании (создайте визуальную историю).

Можно переходить к стратегическому плану. С помощью каких шагов вы планируете выполнить стратегию?

Вы можете провести одну или несколько из следующих сессий командного майнд-менеджмента:

сессия создания стратегической дорожной карты;
сессия формирования стратегической платформы;
сессия создания стратегического плана;
сессия создания стратегической матрицы;
сессия создания матрицы стратегических инициатив;
сессия создания стратегических команд;
сессия создания и принятия плана действий по реализации стратегии.

Введите практику группового старта новых проектов, группового подведения итогов проекта и группового решения задач. Это позволит вам укрепить команду и всегда быстро реагировать на изменения.

3. Выделение бизнес-единиц.

На этом этапе организации нужен сильный лидер. Это этап развития, когда на первом месте стоит компетентность. Для дальнейшего успешного роста важно выделение бизнес-единиц и управляющей компании. При этом какие-то бизнес-единицы могут быть стартапами, какие-то находиться на других этапах развития.

Основа групповой работы на этом этапе – организация взаимодействия между управляющей компанией (или управляющим центром) и бизнес-единицами. В группе создайте:

карту стратегического видения организации в целом;
концептуальные карты организации (общие правила и принципы);
общую базу знаний;
карту инструментов поиска решений;
общую таблицу коллизий и рисков.

4. Регулирование.

Чтобы организация была управляемой, каждый сотрудник понимал свое будущее в компании, свои возможности и предъявляемые к нему требования, необходимы понятные и общепринятые правила игры. Если на предыдущих этапах правила игры в основном негласные («у нас так принято») и управление осуществляется «по понятиям», то сейчас пришло время добавить бюрократии в хорошем смысле этого слова. Бюрократия (от фр. bureau - бюро, канцелярия и греч. κράτος - господство, власть. Wikipedia.org ).

Создание правил игры в компании – длительный процесс, требующий постоянного внимания. Чтобы безболезненно внедрить новые правила в корпоративную культуру, активно применяйте командную работу.

Собирайтесь вместе и коллективно принимайте решения о том, что нужно прописать и задокументировать, а что – оставить в виде обычаев и ритуалов. Постоянно оценивайте практику применения новых правил, это поможет избежать «перебюрократизации». В этом вам помогут следующие инструменты:

встречи для составления списка работающих и неработающих регламентов и уточнения, какие регламенты еще нужны, а какие нужно отменить;
сессии управления ожиданиями для новых сотрудников;
стратегические мини-сессии для определения драйверов изменений;
сессии уточнения бизнес-модели;
сессии транслирования идей руководства компании;
сессии принятия изменений.

Обязательно все вместе сформулируйте ценности и миссию компании. Это важная групповая работа. Если вы хотите, чтобы ценности стали неотъемлемой частью корпоративной культуры, выведите ценности компании из ценностей сотрудников.

Создайте ценностное ядро. Миссию сформулируйте, собрав самых лояльных и приверженных сотрудников. Вместе ответьте на вопрос, для чего существует компания, что она несет рынку, клиентам, сотрудникам.

На этом этапе важно в ходе групповой работы сформировать:

бизнес-модель компании;
функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (провести сессии управления ожиданиями);
функционально-процессную карту компании;
карту проектов компании;
оргструктуру компании;

5. Возрождение.

В какой-то момент вам или вашим коллегам может показаться, что компании нужно свежее дыхание. Вам захочется встряхнуть персонал, открыть новый бизнес, освоить новый рынок, запустить новый продукт или сервис. Одним словом, вновь ощутить предпринимательский азарт и энергетику стартапа.

В это время кто-то в компании может считать, что организация стала слишком большой, забюрократизированной и умирает. По Адизесу это этап старения. Но вы же не хотите, чтобы ваша компания состарилась и умерла? Чтобы этого избежать, важно добавить жизни. Как это сделать? Возродить организацию можно внеся в различные функции элементы организаций других этапов развития. Вспомните историю организации, повторите удачный опыт.

Проводите регулярные встречи для формирования визуализаций и историй достижений, новых целей и возможностей. Помимо ежегодных стратегических сессий не забывайте о ежемесячных собраниях для подведения итогов и постановки новых целей. Почаще зовите на подобные встречи ваших клиентов и партнеров.

Сотрудникам организации, которая находится на этом этапе, может не хватать свежих веяний, чтобы оставаться креативными. Используйте активно графические инструменты:

сессии анализа и визуализации организационных процессов;
построение карты процессов (с ключевыми шагами и ступенями);
регулярные встречи проектных групп (включайте в проекты сотрудников разных подразделений и разных уровней);
регулярные встречи инновационных групп;
корпоративные просмотры видео;
встречи для обмена опытом;
он-лайн встречи;
разбор кейсов с использованием методов визуализации;
совместное построение ментальных моделей, которые помогут всем думать процесс-ориентированно.

6. Слияние, поглощение, объединение.

На этом этапе роль командной работы увеличивается минимум вдвое. Две разные культуры, организации, находящиеся на разных этапах развития. Это большой стресс как для руководителей, так и для подчиненных. Начать лучше с уже известных сессий, на которых будут сформированы новые:

бизнес-модель компании;
функциональные управленческие карты топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и линейных менеджеров компании (в ходе сессии управления ожиданиями);
функционально-процессная карта компании;
карта проектов компании;
оргструктура компании;
карты основных бизнес-процессов компании (обязательно: маркетинг, продажи).

Если же речь идет о новой бизнес-единице, то:

карта стратегического видения организации в целом;
ежегодные визуальные бизнес-планы для каждой бизнес-единицы (удобно использовать для этого графические шаблоны);
карты взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов;
концептуальные карты организации (общие правила и и принципы);
общая база знаний;
карта инструментов поиска решений;
общая таблица коллизий и рисков.

7. Трансформация.

Этот этап развития организации взаимосвязан с другими этапами. В такой организации много изменений. Это этап серьезных преобразований.

Преобразования, как правило, затрагивают все сферы развития организации. Для персонала это этап нестабильности. Снизить уровень тревожности и избежать саботирования изменений помогут сессии:

составления ментальных моделей нового пути (новой корпоративной культуры и работы);
создания графических визуализаций и видео, рассказывающих о новых возможностях;
визуализация стержневых правил компании (с наложением на линию времени, чтобы показать, что «мы не отступаем от стержневых принципов»);
совместное создание символа или логотипа изменений;
storytelling - групповое создание истории изменений (как было - как станет - что мы для этого сделаем);
обсуждение новых возможностей и рисков, которые нужно учесть.

Представленные этапы совсем не обязательно проходят в такой последовательности. Бывает, что организация проскакивает один или несколько этапов. Это лишь одна из возможных систем координат. Вы легко можете определить, на каком этапе находится ваша компания, какие задачи актуальны и подобрать подходящий метод групповой работы.

Более подробную информацию вы можете получить в наших