Меню
ГлавнаяРастяжения

Координирование. Организационный процесс

Г. Минцберг выделяет пять способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

- взаимное согласование , при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций;

- прямой контроль, предполагающий возложение ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями на одного человека;

- стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда;

- стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки;

- стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Например, когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. залогом координации является их стандартизированная квалификация.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует – координация осуществляется непосредственно в сознании человека. При появлении второго работника (или в небольших группах) люди приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них наиболее удобной формой координации является взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы возникает необходимость в лидере, и контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку. Оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется тенденция к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. При выполнении более сложных задач – требуется стандартизация выпуска, т.е. спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. Но стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако, если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию.

На практике, как правило, присутствуют все пять способов координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации.

Для эффективного осуществления координации необходима информация. За многие годы предложен широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые меры направлены на уменьшение необходимого количества информации, другие – на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описан Джеем Гэлбрейтом в работе «Построение сложных организаций» (1973 г.).

Выделяются три способа обеспечения правильной организации рутинного труда (предсказуемой деятельности)6

- правила, программы и методики , которые способствуют уменьшению количества передаваемой информации. При этом возможны ситуации, не описанные правилами и методиками;

- иерархическое подчинение , предполагающее в исключительных случаях возможность обращения к руководству за разъяснением. Но в данном случае возможны задержки в получении указаний;

- постановка целей , предполагающая передачу вниз части прав и полномочий. Но некоторая свобода действий сотрудников может затронуть другие группы в организации, что приведет к возникновению новых проблем (конфликтов), для разрешения которых потребуется много новой информации.

Если организация становится более сложной и растет неопределенность то нужны дополнительные стратегии:

1 - уменьшение потребности в информации за счет:

    создания резервов (например. не устанавливаются напряженные сроки выполнения заказов), и уменьшения тем самым количества вопросов, решаемых на вышестоящем уровне иерархии. Но это приводит к снижению отдачи и организация может оставаться конкурентоспособной до тех пор, пока она конкурирует с другими предприятиями, решающими те же самые задачи планирования;

    формирования автономных заданий , т.е. создаются группы работников, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла обслуживания. Группы не делят ресурсы между собой и поэтому требуется меньше усилий по координации их деятельности. Самостоятельные группы могут формироваться вокруг различных видов продукции, географически разнесенных мест, групп клиентов, проектов, рынков сбыта. Преимущества: меньшая потребность в составлении расписаний по категориям работников и оборудования; уменьшение разделения труда, решения принимаются ближе к источнику информации. Недостатки - высокие затраты вследствие уменьшения уровня специализации;

2 - увеличение мощностей по обработке возрастающего количества информации за счет:

    организации вертикальных информационных систем посредством ввода компьютерных систем. Большое число событий, размывающих основу, на которой были приняты решения, потребуют перепланировки действий, т.е. большого числа служащих, или внедрения дистанционного управления, компьютерных систем реального времени, способных постоянно обновлять план;

    формирования горизонтальных связей , пронизывающих всю организацию и обеспечивающих принятие решений в том месте, где находится информация. Выделяют следующие виды горизонтальных связей:

    • непосредственный контакт . Два управляющих, имеющих общую задачу, могут встретиться и принять решения без привлечения общего руководства;

      лица, ответственные за внешние связи . Некто может быть назначен для связи между двумя часто общающимися подразделениями;

      рабочие группы . Если при решении общей, но временной задачи нескольким подразделениям необходимо регулярно общаться, то может быть создана рабочая группа, куда войдут представители всех заинтересованных подразделений;

      бригады . Они похожи на рабочие группы, но носят постоянный характер. При этом возможны проблемы с выбором руководителя;

      интеграторы . Назначение менеджеров на роль интеграторов для координации решений, принимаемых соперничающими подразделениями;

      администратор связи . т.е. интегратор более высокого уровня, принимающий активное участие в процессе принятия решений, способный влиять на работу управленцев, не подчиненных ему непосредственно;

      матричные структуры , которые пронизывают привычные властные структуры. руководитель «покупает» определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.

Координация деятельности организации – это:

1) синхронизация прилагаемых усилий, их объединение в единое целое;

2) процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно добиться установленной цели;

3) распределение обязанностей (ответственности). Координация – управленческая деятельность по обеспечению взаимосвязи и слаженности субъектов, объектов и процессов труда во временных и пространственных рамках.

Возможности координации: создает предпосылки для пропорционального и непрерывного функционирования системы управления за счет установления прочных связей между подразделениями организации и исполнителями.

Особенности координации: в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации требует от руководства определенных усилий.

Проблемы, возникающие при координации деятельности на уровне подразделения:

1) возможность возникновения противоречий при выполнении различных производственных функций, в частности в отношении объема необходимых для производства запасов. Задача контрольных органов заключается в оптимизации количества запасов;

2) ущемляются долгосрочные интересы организации за счет получения отделом кратковременной выгоды;

3) в результате наличия слишком большого числа снабженческих отделов или отделов по сбыту готовой продукции возникают проблемы;

4) существуют проблемы внутренних цен, когда каждое подразделение определяет собственную цену производства, чтобы оценить эффективность своей деятельности;

5) существует опасность разграничения определенных видов деятельности, которые должны быть тесно взаимосвязаны.

Наиболее результативна координация в тех случаях, когда сотрудник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии зачастую являются единственным средством координации различных функций организации. Здесь осуществляется обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый сотрудник может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Значительным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе могут возникнуть сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений.

Координация и разделение труда
Мы рассмотрели проблемы, связанные с разделением работы в организации. Но одно дело - заставить работать людей по определенному плану, совсем другое - предпринять меры, чтобы знать, что они работают так, как это задумано, что деятельность каждого человека скоординирована по времени с действиями других и что при необходимости вносятся изменения в план и в эту деятельность. Все это и есть координация деятельности.

В небольших организациях и фирмах координация обычно осуществляется довольно просто, так как все друг у друга на виду и можно осудить нерадивого и поправить дело.
Однако все будет не так просто, если фирма большая и сложная по структуре. Наиболее очевидными факторами, которые усложняют деятельность организации и тем самым затрудняют ее координацию, являются дифференциация (специализация) и взаимозависимость отдельных лиц и групп, которые в свою очередь усиливаются по мере роста размеров фирмы.
Под разделением труда (дифференциацией) понимается решение вопросов: До какой степени может быть разделена деятельность организации? Сколько различных специальностей нужно ввести? Сколько сформировать различных групп, отделов и т.п.?
Рост числа специализаций, в общем,- всегда следствие размера предприятия. Он диктует и его целесообразность. Но специализация поднимает и проблемы координации. Чем больше разделение ответственности между специалистами и подразделениями, тем больше надо сил, чтобы снова свести их воедино (эффективно использовать вклад каждого).
Какие трудности ждут нас здесь?
Прежде всего, существует проблема противоречивых целей. Например, цели финансового отдела (бухгалтерии, экономического) - сокращать запасы материалов на складах, а цели производственного отдела - их иметь больше.
Уровень противоречивости зависит еще и от уровня “культуры” в подразделениях, отделах, службах большой компании. Культура - это формальный и неформальный стиль общения, взгляды на приоритеты в организации, межличностные отношения в подразделениях: дружелюбный, целеустремленный, энергичный или неприятный, склонный к конфликтам и проявлениям бюрократизма коллектив.
Попытки координировать вклад таких различных подразделений могут потребовать большего, чем простые призывы помнить о целях организации.
Попытаемся рассмотреть некоторые подходы к решению этой задачи.
Мы констатируем, что дифференциация существенно осложняет управление любой организацией (фирмы, школы, магазина, службы быта). Разделение труда дает преимущества, но имеет и ощутимые недостатки: привлечение большого количества сотрудников приводит к большему количеству более сложных взаимосвязей между ними, и, следовательно, затрудняет координацию их деятельности.
Практически все члены коллектива ощущают свою зависимость от других, только это может проявляться на разных отрезках времени. В зависимости от этого можно определить три вида взаимозависимости: централизованную (а), последовательную (б) и всеобщую (в).

в)

производственный цикл

Таким образом, сложность действий по координации работ зависит от степени взаимозависимости составных частей предприятия. Чем теснее взаимосвязь, тем сложнее координация и тем скоротечнее и опаснее последствия нарушения взаимосвязи.
Кроме перечисленных двух факторов есть еще третий, который способствует (влияет) усложнению координации - это неопределенность.
Если у вас нет уверенности в чем-либо, относящемся к вашей деятельности (в потребителях, в клиентах, в лояльности персонала и т.п.), то деятельность вашей организации в некоторой степени неопределенна и непредсказуема. Т.е. в изменяющейся ситуации решения должны приниматься оперативно и чаще, чем это бывает в случае, когда один день похож на другой.
Вывод: влияние всех трех факторов на разные предприятия различно, а из этого следует, что существенно отличаются и требования по согласованию работ. И если информация в фирме поставлена на высокий уровень, то координировать работу легче, хотя могут быть более сложными структуры.
Координация сложных работ
Работа в крупных компаниях может полностью нарушиться, если у координаторов отсутствует своевременная и точная информация о том, что должно происходить в различных сферах и частях производства, что действительно происходит, какие изменения могут реально влиять на работу. Поэтому информация - это ключ к эффективной координации.
Растущие дифференциация и взаимозависимость между различными частями предприятия острее ставят вопрос о своевременном обеспечении их соответствующими потоками информации, уходящими от менеджеров. А неопределенность увеличивает объем “перевариваемой” информации
и, тем самым, увеличивает время на принятие решений.
Неспособность соответствующим образом обеспечить прохождение информации является одной из наиболее частых причин сложностей в деятельности организаций, а иногда и потери управления.
За многие годы придуман широкий спектр мер для обеспечения передачи информации: на уменьшение необходимого количества информации и на совершенствование каналов для передачи. Ряд таких мер описан Джеем Гэлбрэйтом в его работе «Построение сложных организаций». Он рассматривает обработку информации как основной фактор любой организационной деятельности.
Степень скоординированности дел организации зависит от того, насколько хорошо сотрудники умеют получать и обрабатывать необходимую информацию. Читатели должны это хорошо понимать и в значительной степени уметь это делать (этому будет способствовать соответствующая компьютерная подготовка).
Для ряда часто встречающихся (повседневных) ситуаций можно заранее предусмотреть программы и программные средства обработки и решения задач (обычная рутинная работа). Но многие виды деятельности необычны и непредсказуемы, поэтому информация должна поступать и обрабатываться в процессе выполнения работы (“на живую нитку”).
Д. Гэлбрэйт выделяет три способа обеспечения правильной организации рутинного труда (предсказуемой деятельности):
правила, программы и методики;
иерархическое подчинение;
постановка целей.
Однако если ход дела становится непредсказуемым и растет неопределенность, то нужны дополнительные стратегии, которых у Гэлбрэйта показано еще четыре (см. схему 8). Эти стратегии будут так или иначе разъяснены при последующем разборе координации сложных работ.
Рутинная деятельность 1. Правила, программы и методики Иерархическое подчинение Постановка целей
Рост неопределенности

Увеличение мощностей по обработке информации Организация вертикальных информационных систем Формирование горизонтальных связей
Правила, программы и методики
По данной стратегии (способу) все, что требуется, - это предусмотреть все возможные события заранее и разработать правила, программы и методики с описанием действий персонала при каждом конкретном сочетании обстоятельств. Соответствующие правила могут быть даже представлены в форме схемы принятия решения (см. схему 9). С помощью такой системы персонал учится, как кон
кретно себя вести в различных случаях. Если каждый действует по правилам, то дела в организации идут гладко.






\|/ НЕТ

alt="" />alt="" />

Таким образом, правила - это вроде инструкции действий и поведения работника, и координация получается как бы сама собой, без специального затягивания людей в процесс получения и обработки информации, что дает экономию на обработке информации.
Аналогичное назначение может быть у программ и методик выполняемых работ, но это все будет неприемлемо или ограничено в применении, если работники сталкиваются с новыми и разнородными ситуациями. Тогда требуется новая стратегия, которую должен предложить менеджер, к которому обратится подчиненный по иерархической лестнице (как в исключительном случае). На каждой ступени иерархии люди оперируют ограниченным объемом информации и в пределах своей компетенции.
С ростом неопределенности в деятельности организации возникает все больше и больше исключений. Посылая информацию вверх в ожидании решения, люди будут терять все больше и больше времени. Более того, “высокое руководство” может быть оторванным от непосредственной деятельности настолько, что принимаемые решения окажутся невыполнимыми вообще. Какая же здесь координация? Значит - правил и иерархической подчиненности может оказаться недостаточно, когда цепь прямого подчинения становится длинной. Тогда в отличие от выше указанных двух стратегий может дать больший эффект метод постановки целей.
Метод постановки цели (задачи) предполагает передачу вниз части прав и полномочий: указывается подчиненным, что они должны сделать, но как именно это сделать - они решают сами. Пример: каменщикам указывают место и дают проект, а как делать кладку и отделку, они решают сами. Это не значит, что каждый исполнитель будет выполнять свои обязанности независимо от остальных (от плотников, водопроводчиков и т.п.), но для этого надо правильно набирать специалистов, могущих принимать свободно свои решения по конечному результату даже в новых ситуациях.
Но жизнь может вмешиваться и в этом случае, создавая даже мастерам-профессионалам непредсказуемые ситуации, и если они повторяются часто, то в этом случае высшее руководство будет перегружено информацией по иерархическим связям.
В подобных случаях организация должна:
уменьшить объем информации, потребной для координации деятельности,
или увеличить мощности по обработке возросшего потока информации.
По первому способу можно предложить стратегии: создание резервов и формирование автономных заданий.
По второму способу - стратегии: организация вертикальных информационных систем и формирование горизонтальных связей.

Создание резервов - один из путей уменьшения объема обрабатываемой информации и количества чрезвычайных ситуаций, с которыми вам пришлось бы разбираться. Он предусматривает предоставление вашему подразделению ресурсов, превышающих те, которые требуются для обычного выполнения работы. Таким образом, работа вами будет выполнена (и успешно), но она потребует больших ресурсов, чем в обычных условиях (но престиж фирмы будет сохранен). Вмешательств сверху будет меньше.
Формирование автономных заданий заключается в том, что создаются группы работников, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия пли реализации полного цикла обслуживания.
Пример: конструирование и изготовление самолета, когда создаются самостоятельные группы (крыло, двигатель, фюзеляж и т.д.), имеющие весь необходимый персонал и производственные мощности. Они не делят ресурсы между собой, поэтому требуются меньшие усилия по координации их деятельности.
Но как именно формирование автономных заданий упрощает управление? И какие затраты связаны с этим?
Преимущества: Меньшая потребность в составлении расписаний по категориям работников и оборудования. Уменьшение разделения труда, если каждая группа должна сохранить самостоятельность (овладеть какими-либо смежными профессиями, чтобы не нанимать дополнительных специалистов). Решения принимаются ближе к источнику информации, так как проблемы (исключительные случаи) проходят меньшее число ступеней иерархии, пока достигнут уровня управления, достаточного для подключения в дело заинтересованных сторон.
Затраты для формирования автономных заданий так же будут, и вытекают они из уменьшения уровня специализации (оборотная сторона медали второго пункта преимуществ).
Выводы. Создание свободных ресурсов (резервов) и автономных заданий - стратегии, направленные на снижение организационной сложности и дорогостоящей координации, связанной с этим. Но мы видели, что существуют веские доводы одновременно и для создания самостоятельных групп, и для централизованного управления.
Поэтому рассмотрим еще две оставшиеся стратегии по увеличению возможностей организации обработки информации.
Организация вертикальных информационных связей
Поставим вопрос: каким образом информация могла бы продвигаться вверх по иерархии для принятия решения и не перегружать чрезмерно людей, принимающих решения? Как часто должен пересматриваться план организации - ежегодно, поквартально и т.д.? Ответ: чем больше непредсказуемость событий, тем чаще необходимо пересматривать планы. Чем чаще требуется вносить изменения, тем быстрее должна проходить информация, необходимая для принятия соответствующих решений менеджерами.
Какие виды дополнительных ресурсов может привлечь организация для того, чтобы это помогло ей обрабатывать возросший поток информации более эффективно и тем самым предотвратить перегрузку?
В настоящее время многие компании решили проблемы планирования с вводом компьютерных систем реального времени, способных постоянно обновлять план на основе текущей информации, что, конечно, требует привлечения дополнительных материальных затрат (пример: производство компьютеров).
Формирование горизонтальных связей
Последнее стратегическое средство увеличения возможностей организации по обработке информации - это формирование, укрепление или установление горизонтальных связей - связей, пронизывающих всю организацию. Такая стратегия обеспечивает принятие решений в том месте, где находится информация, вместо того, чтобы посылать ее вверх по иерархии. Как говорит Гэлбрэйт, “это децентрализует принятие решений, но без создания самостоятельных групп”.
На практике применяются несколько видов горизонтальных связей для принятия решений. Порядок следования видов связи в нижеприведенном списке построен на возрастании затрат. Если неопределенность в организационной сфере деятельности возрастает, то это приводит к последовательному прохождению всех этих видов, вплоть до самого дорогого - матричной структуры.
Непосредственный контакт (двух руководителей, имеющих общую задачу, без общего руководства). Лица, ответственные за внешние связи. Рабочие группы из представителей разных подразделений, решающих общую, но временную задачу. Бригады, которые в отличии от рабочих групп, носят постоянный характер с выбранным руководителем (для согласования регулярных вопросов). Интеграторы в ранге менеджера. Их работа заключается не в руководстве какой-либо деятельностью, а в координации принимаемых решений, собирая информацию и распространяя ее нуждающимся. Администраторы связи (более высокого уровня, чем интегратор), которые активно могут участвовать в процессе принятия решения. Они планируют и размещают ресурсы, участвуя в управлении фондами, способны влиять на работу управленцев, не подчиненных им непосредственно (это похоже на роль главного инженера проекта в государственных проектах). Матричные структуры, которые пронизывают “привычные” властные структуры, где сотрудник работает не на одного начальника, каждый из которых отвечает за различные аспекты работы сотрудника. Тем самым руководитель матричного проекта будет иметь возможность “покупать” определенную часть времени нескольких сотрудников различных подразделений для достижения целей, связанных со всеми этими подразделениями.
Объем горизонтальных связей возрастает с ростом количества людей с функцией координатора, а также с переходом от временного участия к постоянному, от функции выработки решения к функции его принятия. Но приведенный список видов связей не является исчерпывающим.
Вопросы для самоконтроля по теме “Структура организаций” Назначение и важность организационной структуры любой фирмы. Проблемы и дилеммы, связанные со способом построения организации. Взаимосвязь карьеры и изменения структуры. Структура организации - это система движения по должностным ступеням и политическая система. Какие признаки недостатков структуры снижают производственные показатели? Какое значение отводится специализации? Какое значение имеет должностная инструкция в специализации работ? Пространство контроля и эффективность его использования. Какой должна быть организационная структура: “вертикальной” или “горизонтальной”? Что должно быть в сфере управления каждого менеджера или контролера? Должны ли мы стараться обеспечить единоначалие? Что собой представляет “матричная структура”? В какой мере должно быть децентрализовано принятие решений? В какой мере необходима централизация общих вспомогательных служб? Что будет служить основой для разделения ответственности между “основными” и “вспомогательными” должностями? Два подхода к объединению сфер деятельности. Как надо подходить к вопросу информационных связей внутри организации? Обрисуйте дилеммы, вызываемые “охватом управления” и “ступенями иерархии”. Необходимость координации деятельности и ее взаимосвязь со структурой организации. Зависимость координации от объема информации. Семь основных стратегий для удовлетворения потребностей по обработке объема информации (по Гэлбрэйту). Три основных стратегии: правила, программы и методики; иерархическое подчинение; постановка целей. Целесообразность и применимость стратегий: организация вертикальных информационных систем и формирование горизонтальных связей. Проанализируйте стратегии, пригодные только для обычных (предсказуемых) операций, и тс, которые становятся более необходимыми при увеличении неопределенности.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация (от лат. со – совместно, ordinare – упорядочить) – обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Менеджеры всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Существует тенденция повсеместного внедрения инновационных технологий в производство и различные виды деятельности, что влияет на развитие систем управления и, в конечном счете, на процесс координации деятельности должностных лиц.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов (рис. 3.4).

Рис. 3.4.

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

  • превентивная, т.е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
  • устраняющая, т.е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
  • регулирующая, т.е. способствующая сохранению существующей схемы работы;
  • стимулирующая, т.е. улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

  • – всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);
  • – результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;
  • – технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

  • 1. Координация деятельности между структурными подразделен иями.
  • 2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:
    • выяснение причин отклонения от плановых заданий;
    • определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения;
    • определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;
    • перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;
    • оперативное принятие мер для устранения отклонений.

В организациях, ориентированных на долгую и плодотворную работу, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей. В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность. Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия :

  • 1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. (Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.)
  • 2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
  • 3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития коммуникаций, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов , среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

  • работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
  • работнику следует четко представлять, что от него требуется;
  • работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложна для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

  • руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;
  • руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;
  • представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;
  • специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии. При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Таким образом, благодаря функции координации:

  • – обеспечивается динамизм работы предприятия;
  • – создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;
  • – осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

Для современного практикующего менеджера управление персоналом в бизнесе является каждодневной управленческой работой, одним из важнейших элементов которой является координация работы подчиненных.

Несомненно, роль этой составляющей ощутимо возрастает, когда идет речь о больших, территориально распределенных и продолжительных во времени проектах. Вместе с тем, если рассматривать координацию как элемент управления небольшой командой (5-7 человек – сотрудники одного подразделения, непосредственно подчиненные его руководителю), то здесь основное значение имеют опыт, управленческие навыки личность самого менеджера. От того, насколько грамотно будет спроектирована работа его подчиненных, зависит мотивация в команде, ее сплоченность и, в конечном счете, эффективность выполнения поставленных перед ней задач.

В том же случае, когда производственные процедуры в значительной степени взаимосвязаны, когда имеет место их взаимное проникновение, на одно из первых мест выходит организация процедур рабочего взаимодействия сотрудников предприятия. Здесь можно выделить два важных момента:

  • Регламентация бизнес-процессов взаимодействия;
  • Автоматизация процедур коммуникации персонала и его информационной поддержки.

Регламентация бизнес-процессов рабочего взаимодействия сотрудников может быть организована и как самостоятельная система документированных процедур, и в рамках, например, уже действующих на предприятии процессов системы менеджмента качества. В обоих случаях персоналу должен быть обеспечен быстрый доступ к документам регламентации. Такой доступ, как правило, обеспечивается корпоративной информационной системой – такой, например, как программа «АстроСофт: корпоративный портал». В этой системе может быть реализована как автоматизация процедур коммуникации персонала компании, так и доступ сотрудников к различным регламентационным документам. Здесь, однако, необходимо отметить один существенный момент.

Менеджеру, в области ответственности которого будет лежать разработка означенной системы координации, необходимо помнить о следующем. Чем более регламентированной и зарегулированной получится разрабатываемая система, тем длительней будут процессы принятия решений в ней, и тем медленней она будет реагировать на любые внешние воздействия. Необходимо найти тонкий баланс между централизацией (когда большинство функций управления структурой сосредоточены в одних руках, и все они «прописаны») и децентрализацией (когда часть этих функций делегированы менеджером своим подчиненным). В противном случае структура окажется слишком неповоротливой, что может негативным образом отразиться на конкурентоспособности всего предприятия.

Если, например, один из конкурентов компании начинает предлагать рынку похожий по характеристикам продукт, но по меньшей цене, то при высокой степени централизации может потребоваться слишком долгий срок на принятие решения об ответных действиях. Когда функций управления и контроля сосредоточены в вышестоящей инстанции (централизованы), требуется время, чтобы получить у нее решение – выпустить новый продукт, модифицировать старый, оставить ситуацию без изменений или использовать какой-либо другой подход. В данном случае промедление неприемлемо – нужно быстро принимать решение, чтобы не потерять своих рыночных позиций. И, если функции координации и мониторинга нецентрализованны и распределены по более низким уровням управления, предприятие намного быстрее сможет выработать эффективные ответные действия.

Ниже мы рассмотрим пример, иллюстрирующий применение информационной системы «АстроСофт: корпоративный портал» в работе предприятия со своими клиентами. Наше внимание будет обращено на повседневные рабочие процессы в коммерческом секторе; например, продажи.

Допустим, на рынке информационных технологий работает компания, которая предлагает потребителю услуги автоматизации его деятельности. На начальном этапе производственного цикла сотрудники маркетингового подразделения компании, которые занимаются изучением и анализом целевых сегментов рынка, выделяют несколько предприятий как возможных клиентов. Каждому из них в системе определяется отдельный элемент (назовем его, например, «Карточка клиента»), который заполняется известной на текущий момент информацией – адреса, телефоны, контактные лица, производимая продукция и пр. Устанавливается статус клиента (например, «Сбор сведений»), который отражает первоначальный характер его взаимоотношений с компанией, а также заносятся другие детали, имеющие отношение к делу.

Далее, если найденное маркетологами предприятие утверждается как «потенциальный клиент», в работу вступают сотрудники другого подразделения – отдела продаж. Изучив всю представленную в системе информацию по данному предприятию, сейлз-специалист продающего подразделения (сам или по поручению своего менеджера) принимает решение о первичном контакте.

Все свои дальнейшие действия, а также промежуточные результаты переговоров с данным клиентом, означенный специалист фиксирует в системе. Тем самым он держит своего менеджера в курсе всех самых свежих изменений в работе с данным предприятием. Руководитель отдела продаж всегда имеет возможность вмешаться в процесс, если ситуация того потребует, и провести необходимые корректирующие и координирующие действия. Если компания использует в своей работе программу «АстроСофт: корпоративный портал», то календарь загрузки того или иного подразделения (или сотрудника) может выглядеть следующим образом:

Рис1. Управление персоналом в бизнесе. Прикладное программное решение «АстроСофт: корпоративный портал». Календарь работы подразделения

Когда отношения с клиентом выходят на уровень подписания договора, начинается следующий этап взаимоотношений с ним. Предприятие переходит в работу с другим подразделением компании. В зависимости от принятой методологии работы это может быть, например, производственный департамент или проектный офис, сотрудники которого будут проводить предпроектное обследование (далее ПО) предприятия заказчика. Итоговый отчет о ПО, равно как и другие документы проекта (договор, Устав, дополнительные соглашения и др.) могут быть в электронном виде присоединены к элементу системы «Карточка клиента». Тем самым вся информация, имеющая непосредственное отношение к работе с данным предприятием, становится доступной всем заинтересованным сотрудникам компании, если им установлены в системе соответствующие права.

Эта информация необходима в первую очередь руководству. Для менеджеров компании значительно упрощается процесс управления персоналом в бизнесе не только сферы ИТ, но и в других отраслях. Система продаж конечного продукта становится прозрачной – теперь доступны для анализа и контроля все стадии взаимоотношений с предприятием: от статуса потенциального клиента до подписавшего договор заказчика.

Сотрудники, которые принимают участие в работе с данным клиентом, имеют возможность обратиться к системе за подробной информацией о других проектах, имеющих сходные черты с текущим. Это поможет им совершенствовать отношения с нынешним клиентом на основе предыдущего опыта компании. Кроме того, команде проекта могут понадобиться в работе различные методические материалы общего характера. Это могут быть, например, документы системы менеджмента качества, образцы договоров, уставов, дополнительных соглашений и пр. Для работы будут доступны также и другие материалы, описывающие процедуры координации или регламентации бизнес-процессов взаимодействия подразделений, о чем шла речь выше.

Менеджеру, который занимается управлением персонала в подобной структуре, важно помнить еще об одном важном моменте. Регламентация процедур координации сама по себе не сможет решить все вопросы в данной области. Будет ошибкой считать, что возможно «прописать» все существующие варианты взаимодействия подразделений и их сотрудников. Более того, чрезмерная регламентация может привести к падению мотивации у членов команды проекта/сотрудников подразделения; это необходимо иметь в виду. В ряде случаев гораздо полезней позволить отделам и их сотрудникам свободно взаимодействовать друг с другом, не вводя дополнительных правил и ограничений. В этом случае компания будет развиваться более гармонично. Поощряя самостоятельность персонала в вопросах координации, менеджер получит более сплоченную команду, готовую к решению сложных нетривиальных задач.

Скоординированная совместная работа большого числа сотрудников любой коммерческой структуры, несомненно, требует высокоорганизованного информационного поля. Выгоды от внедрения соответствующих программных систем получают как крупные, территориально распределенные компании с высоким уровнем капитализации, так и предприятия среднего бизнеса. В первом случае корпоративные системы дают менеджменту возможность регламентировать все ключевые процессы своего производства, описать важные технологические процедуры, а также обеспечить всех задействованных сотрудников информацией, необходимой для эффективной работы.

В том же случае, когда такая информационная среда внедряется на предприятиях среднего бизнеса, их менеджерам (помимо означенного выше) может потребоваться возможность видеть в реальном времени загрузку подчиненного персонала, а также получать информацию о ходе реализации того или иного проекта. Рядовые сотрудники этих предприятий смогут использовать в своей работе функционал базы знаний, получать горизонтальные консультации коллег, делиться опытом решения неожиданно возникающих проблем. Имея возможность обсуждать дальнейшие шаги в работе над той или иной задачей, они смогут найти более эффективное ее решение.

Современные информационные системы (такие, как, например, «АстроСофт: корпоративный портал») обладают всем необходимым для этого функционалом:

Рис2. Управление персоналом в бизнесе. Прикладное программное решение «АстроСофт: корпоративный портал», главное меню портала

Вне всяких сомнений, управление персоналом в бизнесе – сложный и многогранный процесс, который требует от менеджера высокого уровня всех его профессиональных навыков и компетенций. Тем не менее, нам представляется, что работы по координации текущей деятельности команды проекта – это та область, в которой руководитель может довериться своим подчиненным больше, чем в какой-либо другой. Если планирование, разработку структуры, постановку задачи команде менеджер должен делать сам, то в вопросах координации текущей работы рядовые члены команды в ряде случаев находят намного более эффективные решения. Грамотное делегирование полномочий, предоставление подчиненным большей свободы в поиске оптимальных вариантов выхода из сложных ситуаций – все это способствует упрочению командного духа и, в конечном счете, повышает устойчивость и конкурентоспособность всей компании.

Материал подготовил

Калинченко Павел

Бизнес-аналитик Департамента АСУ Компании АстроСофт