Методы профессионального обучения вне рабочего места. Обучение на рабочем месте, тренинги

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

· копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

· инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например. Каждый новый сотрудник Макдональдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

· ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Например. Американская многонациональная компания назначает наставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет наставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, процесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии решения о его повышении.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

· делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

· метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

· ротация – представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на работу молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

· могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

· может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

· переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

· участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

· участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;

· участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

· такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на – рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

· лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

· деловые игры – представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Например. Французская фармацевтическая компания использует компьютерную симуляцию для обучения руководителей и специалистов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количество и система стимулирования агентов по продажам, выбирать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые могут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня простимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.

· учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

· самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

Наставничество на предприятии признано одним из лучших по эффективности и результативности методов, которые применяют для подготовки новых сотрудников.

Особенностью нынешней ситуации в мире бизнеса можно назвать серьезные сложности с подбором профессионального персонала. Найти готового специалиста, который сможет моментально приступить к работе, почти невозможно. Наставничество, как метод обучения персонала, позволяет практически воспитывать кадры со специфическими знаниями и навыками, актуальными для конкретной компании. Многие крупные предприятия переходят к такому способу формирования коллектива. Особенно важной данная методика становится в тех случаях, когда кадры предприятия - это молодые люди с минимальным

Что представляет собой наставничество

В зависимости от размера организации, а также от специфики и сложности хозяйственной деятельности (производство, торговля, услуги, консультации), руководитель может принимать на работу персонал с небольшим опытом или вовсе без такового. В процессе обучения (это и есть наставник) предоставляет новоприбывшему необходимую для работы информацию.

Также в его обязанности входит отслеживание процесса усваивания этих знаний, формирования нужных навыков и в целом желания работать. По завершении обучения молодой специалист сдает аттестацию и может быть допущен к выполнению трудовых функций.

Отличительными особенностями наставничества является то, что весь процесс проходит непосредственно на рабочем месте, затрагивает реально возникающие ситуации и иллюстрирует весь трудовой процесс. То есть такое обучение содержит минимум теории, акцентируя внимание ученика на практической стороне деятельности.

Внутренняя и внешняя школа в компании

Наиболее часто термин «наставничество» употребляют в связи с понятием «обучающаяся компания». Так называют организации и предприятия, которые с высокой скоростью и эффективностью отвечают на возникающие изменения в своей бизнес-сфере. Они создают новые технологии, изучают и овладевают умениями и знаниями, а также чрезвычайно быстро интегрируют новые разработки в производственный (торговый, консалтинговый или другой) процесс. Целью этих действия является преобразование основной деятельности для сохранения и повышения конкурентоспособности.

Неотъемлемой составляющей этого процесса становится постоянное повышение квалификации и профессионализма персонала. Для результативного и качественного обучения работников применяют две системы:

1. Внешняя школа предусматривает организацию своеобразного учебного центра на территории компании или вне ее стен. Здесь кадры предприятия, которые обучаются «с нуля» или повышают уровень своей квалификации, могут посетить тренинги, семинары или лекции, проводимые собственными тренерами компании или приглашенными специалистами.
2. Внутренняя школа - это более индивидуальный способ обучения. Молодой специалист пользуется инструкциями, советами и рекомендациями более опытного работника на своем рабочем месте. Преимуществом внутренней школы становится передача индивидуального опыта и наблюдений.

и каким он должен быть

Наставничество, как метод обучения персонала, предполагает предварительную подготовку самого инструктора. Им может быть выбран только тот руководитель, специалист или менеджер, который прошел отбор, был зачислен в группу наставников и отвечает ряду требований:

Когда на предприятии появляется нужда в подготовке новых работников, руководитель выбирает кандидатуру и подписывает приказ о наставничестве. В соответствии с этим документом позже выполняются все действия по закреплению стажера за конкретным инструктором, начислению последнему вознаграждения и по зачислению нового сотрудника в штат после его успешного обучения.

Как происходит зачисление в группу наставников

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой довольно сложный процесс, а ее результаты оказывают существенное влияние на продуктивность компании, к выбору и обучению наставников подходят с максимальной ответственностью. Наряду со способностями и желанием сотрудника, претендующего на роль наставника, решение о включении в группу принимает специалист по работе с персоналом в согласии с непосредственным руководителем работника.

Это происходит при изучении начальником заявки, поданной самим сотрудником в письменной или электронной форме (это зависит от того, как организован корпоративный портал). Кроме того, руководитель может самостоятельно выбрать и рекомендовать определенного работника, также кандидат в наставники имеет шанс быть зачисленным в группу по результатам ежегодной оценки персонала.

Находясь в группе, наставники проходят обучающие курсы, направленные на систематизацию и гармонизацию процесса наставничества. Им излагают содержание, стиль и правильный порядок подачи учебного материала.

За что наставников исключают из группы

Находясь в числе инструкторов, сотрудники должны выполнять возложенные на них обязанности на должном уровне, иначе их ждет исключение. Причинами для такого радикального действия со стороны руководителей могут быть следующие факторы:

• Сотрудник не демонстрирует личный прогресс, его компетенция не развивается.
• Более 20% новых сотрудников компании, которых курировал данный наставник, не прошли программу адаптации.
• Специалист не способен качественно выполнять свои прямые должностные обязанности.
• Более 30% стажеров пожаловались на данного сотрудника в течение одного года.

Заинтересованность наставника

Наставничество, как метод обучения персонала, накладывает на инструктора и стажера определенные обязанности, но также им предоставлена возможность использования ряда прав.

Кроме реализации своих устремлений и способностей, специалисту, за которым закреплен ученик, выплачивают денежное вознаграждение. Однако чтобы получить эти деньги, наставник должен хорошо выполнить все свои функции и дождаться, когда процесс обучения персонала закончится и будет пройдена аттестация. Обычной практикой считается выплата вознаграждения через два месяца после того, как HR-специалист оценил знания нового сотрудника и одобрил его зачисление в штат.

Такие меры вполне оправданы, ведь цели наставничества заключаются в передаче опыта и воспитании полезного для предприятия работника. Компания не заинтересована в потере денег из-за некомпетентности наставников, нерадивости, лени или небрежности учеников.

Значение правильной постановки целей

Одной из важнейших задач, которые в роли наставника выполняет высококвалифицированный специалист - это формирование в сознании и воображении стажера образа результата.

От того, насколько доступно и понятно будет донесена цель, зависит реальность ее достижения для ученика. Кроме того, правильная формулировка способна вдохновить адаптируемого сотрудника к выполнению более сложных задач.

Актуальность и адекватность поставленных целей можно оценить, соотнеся их со следующими критериями:

• Конкретность.
• Измеримость.
• Достижимость.
• Значимость.
• Привязка к конкретному сроку.

Конкретные цели

Для любого руководителя или наставника работа с персоналом, в первую очередь, базируется на принципе конкретности при формулировке заданий, обязанностей и требуемых результатов.

При этом, наряду с конкретностью, цель ставят с позитивной позиции. Например, неправильной была бы просьба изготовить макет титульного листа без использования красного и черного цветов.

В противовес этому - задание по изготовлению нескольких вариантов макета по шаблону, который хорошо знаком сотруднику, будет более правильным.

Наставничество, как метод обучения персонала, должно базироваться на позитивных утверждениях без частицы «не». Доказано, что она не воспринимается подсознанием, поэтому существует серьезный риск получить на выходе именно тот результат, которого так хотелось избежать (макет в красном и черном цвете).

Вместо того чтобы говорить о том, как не нужно поступать, хороший наставник дает стажеру правильный и четкий курс.

Что значит понятие «измеримая цель»

Характеристикой правильно поставленной цели становится возможность ее количественного или качественного измерения. Для этого используют самые разные параметры и меры: штуки, листы, проценты, рубли, метры.

Примером неправильно сформулированного задания становится известный анекдот, соль которого в финальной фразе армейского прапорщика: «Копайте отсюда и до рассвета».

Адекватной целью можно назвать ежедневное совершение десяти холодных звонков или проведение переговоров с тремя людьми.

Достижимость цели: так ли это важно

Формирование уверенности ученика в собственных силах и компетентности - это одна из функций, которую выполняет наставник. Наставничество не должно быть для опытных сотрудников способом самоутверждения за счет новичков.

Именно поэтому, давая стажеру задание, хороший менеджер сопоставляет его сложность с возможностями ученика. Здесь нет места надежде на удачу или чудо

Особенность постановки адекватной цели в том, что она должна мотивировать стажера на дальнейшую деятельность, а значит, быть сложнее, чем он привык. Вместе с тем, чрезмерная сложность пугает неуверенных обучаемых.

Лучшей характеристикой целей, которые попадают в «золотую середину» между сложными и простыми, будет словосочетание «трудно, но выполнимо». Со временем, уровень сложности целей для стажера будет повышаться, ведь он получает новые знания и должен уметь их применять.

Установка конечного срока выполнения задания

Неопределенная формулировка при постановке целей выступает одним из главных факторов, провоцирующих срыв задания или его неудовлетворительное выполнение.

Новая работа в первую очередь должна иметь срок выполнения, а также время сдачи или сверки промежуточных результатов.

Крайне непрофессиональным ставится приблизительное определение срока сдачи, например, «к концу месяца» или «на будущей неделе». Гораздо понятнее и конкретнее звучит задача выполнения макета к 15 сентября.

Значимость цели

Новая работа становится для стажера вызовом, а не тягостной повинностью только в том случае, когда она ему интересна. Зная, что ему нужно мотивировать ученика, квалифицированный специалист-наставник сформулирует цель таким образом, чтобы она стала важной для самого исполнителя.

В распоряжении наставника только ему недоступны денежные поощрения или взыскания со стажеров. Поэтому искусство хорошего менеджера заключается в том, чтобы прочно и надолго заинтересовать ученика в трудовом процессе.

Пример неправильной постановки целей: «Мне нужно, чтобы ты сделал этот макет». Ученик не понимает, для чего ему делать это задание, он внутренне сопротивляется.

Кардинально противоположный эффект имеет просьба сделать этот макет и, в случае хорошего результата, о заслугах стажера узнает весь коллектив.

Обратная связь как инструмент наставничества

В процессе обучения роль инструктора заключается не только в том, чтобы механически передать стажеру необходимую информацию, но также и в контроле ее правильного и полного усвоения.

Применяя методы обратной связи, менеджер может проанализировать уровень восприятия ученика, его ошибки, недочеты и заблуждения. Коррекция выполнения трудовой функции осуществляется путем обсуждения и деликатного подсказывания правильного направления, то есть посредством конструктивной критики.

Любое замечание должно быть построено следующим образом:

1. Наставник описывает ситуацию, которая является предметом обсуждения (задание, проект, поведение в коллективе, соблюдение корпоративной этики).
2. Затем высказывает свое отношение к ней и ее последствиям.
3. Менеджер озвучивает имеющиеся у него пожелания касательно будущих результатов действий ученика в таких же (аналогичных) обстоятельствах. Также он может предложить более простой вариант поведения для достижения максимальной эффективности рабочего процесса.

В любом случае поведение наставника по отношению к адаптирующимся сотрудникам должно быть основано на тактичности, терпении и дипломатичности.

Эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, а точнее сказать от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, нужно также учитывать быструю смену обстоятельств.

В наше время успеха добиваются те компании, руководители которых понимают, что эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, а точнее сказать от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, нужно также учитывать быструю смену технологий и глубокую реструктуризацию экономики, что диктует необходимость постоянно повышать свою профессиональную квалификации. В условиях жёсткой конкуренции на рынке прогрессивные менеджеры заботятся о профессиональном развитии своих подчинённых , которое включает в себя приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков.

Систематическое пополнение своих профессиональных знаний позволяет человеку сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков на конкурентоспособном уровне. Иначе говоря, недостаточно один раз в жизни получить образование и остановиться на этом уровне. Современные рыночные условия этого не потерпят.

Для решения задачи профессионального развития сотрудников различных организаций агентство по подбору персонала "Фаворит" имеет в своём арсенале ряд методик, которые включают в себя профессиональное обучение, тренинги, развитие карьеры, образование.

Все методы обучения можно разделить на две большие группы: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте требует меньших финансовых затрат, что особенно актуально в условиях экономического кризиса, а также имеет наибольшую практическую направленность, так как непосредственно связано с профессиональными обязанностями работника. Получаемые знания сразу же закрепляются на практике. В данном виде обучения участвуют три человека: сотрудник, его руководитель и менеджер по управлению человеческими ресурсами (HR-менеджер), причём на первых двух в данном случае возлагается наибольшая ответственность. HR-менеджерам в данном процессе отводится консультативная и методологическая роль.

Обучение на рабочем месте включает в себя ряд методик:

1. Баддинг (от англ. budding - перспективный) - также называется неформальное наставничество, которое происходит при включении обучаемого в процесс деятельности другого человека. При этом происходит взаимное обучение. Здесь нет «старших» и «младших». Все участники полностью равноправны. Советы и рекомендации и передаются в двустороннем порядке.

2. Шэдуинг (от англ. shadowing - затенение) - наблюдение за процессом труда. Это позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и направить процесс обучения на их устранение.

3. Секондмент (от англ. secondment - командирование) - включает в себя временный перевод сотрудника в другое подразделение данной компании или стажировку в совершенно другой компании. Другое название этого метода - ротация.

4. Наставничество - заключается в целенаправленной передаче профессионального опыта. Является наиболее старым методом передачи опыта, но темнее менее не потерял свою актуальность.

5. Коучинг (от англ. coaching - кураторство) - во многом схож с наставничеством. Однако отличается тем, что обучаемому сотруднику не предлагают уже готовые шаблоны решения тех или иных производственных ситуаций, а стимулируют на самостоятельный поиск решения проблемы с помощью коуча (куратора).

6. Тьюторство (от англ. tutor - опекун, репетитор) - один из видов наставничества , при котором, в процессе дискуссии, решаются вопросы о переносе полученных знаний в повседневную практику обучаемого.

7. Инструктаж - может проводиться как опытным сотрудником, так и специально подготовленным инструктором. Данный метод заключается в разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте.

Методы обучения вне рабочего места позволяют отвлечься от насущных проблем на производстве и расширить свой профессиональный кругозор. Данные методы отличаются своей широтой охвата информации и позволяют получить самые передовые знания в своей области.

Классическим методом обучения вне рабочего места является лекция. Она позволяет донести до обучаемых сотрудников большой объём информации в ограниченный по времени срок. Этот метод наилучшим образом даёт возможность узнать работникам о новых тенденциях развития их отрасли, получить информацию об внедряемых передовых технологий. Недостатком данного метода является то, что обучаемые сотрудники являются пассивными участниками происходящего. В процессе лекции из-за отсутствия обратной связи трудно определить степень усвояемости материала.

Эту слабую сторону лекций призван исправить такой метод обучения, как рассмотрение практических ситуаций (кейсов). Данная методика впервые была опробована ещё в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году, и по сей день она широко применяется в процессе профессионального развития. Этот метод заключается в индивидуальном анализе с последующим разбором в группе гипотетических или реальных ситуаций, суть которых может быть представлена в виде описания, видеофильма и т.д. При рассмотрении практических ситуаций обучающиеся сотрудники играют активную роль, а тренер выполняет консультативную функцию.

Деловые игры является ещё одним методом повышения квалификации вне рабочего места. При этом обыгрываются ситуации максимально приближённые к реальной профессиональной деятельности. Поэтому практические выводы этих игр могут непосредственно помочь повысить профессиональную эффективность персонала.

Видеотренинг представляет собой анализ видеозаписи практических упражнений. Участники процесса обучения могут со стороны взглянуть на свои действия и поведение. Это помогает скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.

Самостоятельное обучение не требует ни специальных материальных затрат, ни привлечения инструкторов. Сотрудники сами решают, когда и в каком объёме осваивать новую информацию. Этот метод требует определённого уровня самодисциплины. Менеджеры компании могут помочь своим подчинённым в данном методе обучения путём предоставления им специальных вспомогательных средств в виде аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.

В целом процентное применение методов повышения профессиональных навыков, как в России, так и за рубежом имеет структуру «70-20-10». Это означает, что 70% времени тратится на решение реальных задач на рабочем месте; 20% времени уходит на обучение на рабочем месте в форме наставничества, коучинга, тьюторства и т. д.; 10% - обучение вне рабочего места.

Введение в должность. На одном из прошлых занятий мы подробно обсуждали так называемую адаптацию персонала . И сейчас, в рамках процесса обучения персонала, хочу заострить ваше внимание на втором этапе процесса адаптации, а именно: на "ориентации" персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании, причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих программ, как "История организации", "Введение в профессию", "Реалистичное знакомство с будущей работой" и т.п. На этом этапе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как "Кодекс этических норм, корпоративных стандартов и традиций", "Памятка сотруднику", "Обязательства компании перед сотрудниками", "Что ценит и ожидает компания от своих сотрудников" (см. п. 2.1 и п. 2.2) и, конечно же, с должностной инструкцией сотрудника (см. п. 4.2 и п. 4.4).
Инструктаж. Инструктаж - это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей - это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работающих наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором - из-за чрезвычайной самоуверенности. Кстати, разбор несчастных случаев, проработка приказов есть также своеобразная форма обучения .
По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой . Вводный инструктаж проводится:
- со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, независимо от их образования, стажа работы и должности;
- с работниками других организаций, которые прибыли в компанию и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для компании;
- с учащимися и студентами, которые прибыли в компанию для прохождения производственного обучения или практики;
- в случае экскурсии в компанию.
Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте: с работником, принятым в компанию (постоянно или временно); с работником, который переводится с одного цеха производства в другой; с работником, который будет выполнять новую для него работу;
с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии;
в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учебный процесс связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения, физкультуры, перед спортивными соревнованиями, упражнениями на спортивных снарядах, перед выполнением каждого учебного задания, связанного с использованием различных механизмов, инструментов, материалов и т.п.;
в начале изучения каждого нового предмета (раздела, темы) учебного плана (программы) - по общим требованиям безопасности, связанными с тематикой и особенностями проведения этих занятий.
Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем компании с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью - один раз в 3 месяца; для остальных работ - один раз в 6 месяцев.
Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда:
при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;
при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;
при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т.п.;
при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля;
при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней - для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ - более 60 дней.
Целевой инструктаж проводится с работниками:
при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором; при ликвидации аварии, стихийного бедствия;
при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;
проводится с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т.п.).
Должен особо подчеркнуть, что все сотрудники компании, которые принимаются на постоянную или временную работу, должны проходить в компании обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны. Кстати, работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктажи как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. И главное, все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.
Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника "ценные указания".
Конечно же, их "ценность" зависит и от личностных особенностей руководителя, и от сложившихся в компании традиций, и в конце концов от настроения руководителя. Довольно часто сотрудник получает широко известное указание типа: "Копай от ближайшего столба и до обеда!". Выполнение такого "ценного" указания, конечно же, значительно развивает разве что способность подчиняться да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для компании работу. Трудности могут возникать, как я уже продемонстрировал на примере, из-за, мягко говоря, недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей. Или вот пример. Если кто-то из вас смотрел по телевизору популярный американский многолетний сериал "Санта-Барбара", тот помнит, что подчас лишь намек главного героя Си Си Кэпвелла о ком-нибудь, кто ему негож, ведет к тяжелым последствиям для этого "избранника" именно в силу рьяности исполнения подчиненными Си Си такого "мягкого" указания руководителя. Или в завершение еще пример. Некоторые не очень добросовестные руководители компаний в России берут на работу сотрудников, чтобы просто их "подставить". Например, зная о значительных финансовых нарушениях в собственной компании и о грядущей государственной проверке, такой руководитель принимает на работу главного бухгалтера, обычно молодую и неопытную девушку, готовую под его чарами подписать любые финансовые документы. Нередко совет, данный таким руководителем: "Приходите на работу в нашу компанию, милости просим!", заканчивается бесплатным путешествием в края, как говорится, не столь отдаленные. Так что не забывайте поговорку: "Бойтесь данайцев, дары приносящих!". Не выполняйте слепо и бездумно советы и указания начальников.
Практика привлечения персонала на роль заместителя. Смысл этого метода обучения заключается в приобщении сотрудника к принятию решений, т.е. идет планомерная подготовка сотрудника к занятию соответствующей руководящей должности. При этом, конечно же, снимается часть нагрузки с руководителя подразделения, а постепенно, шаг за шагом, и ответственность. Вот пример. По результатам аттестации персонала в банке мы практиковали привлечение персонала к работе в роли заместителей руководителей подразделений, тем самым позволяя заместителям приобрести необходимый опыт руководящей работы. С одной стороны, это вызывало яростный протест со стороны руководителей подразделений, "дрожащих" за свое кресло, а с другой - позволяло организации освободиться от "шантажа" таких руководителей, когда они бравировали тем, что им нет замены. Этот метод, кстати, обычно все же подстегивал к "росту" и самих руководителей подразделений. Великая сила конкуренции! Конечно, имели место и издержки этого процесса. Многие заместители чувствовали себя в должности руководителя - "временщиками", и это, вне всякого сомнения, накладывало отпечаток на результаты работы. Или, например, возникали проблемы при передаче дел, полномочий и ответственности. Такая передача подчас вела к сбоям в работе. Однако получение дополнительной профессиональной квалификации и расширение опыта сотрудников, т.е. увеличение их компетенций, с лихвой компенсировало все мыслимые и действительные издержки.
Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков сотрудников компании через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач. Например, в период испытательного срока мне доводилось отправлять сотрудников в командировки в различные филиалы компании в целях проведения аудиторской проверки. Естественно, проводился и независимый контроль за работой таких сотрудников, скажем, по линии службы безопасности компании и т.п. Результаты этих поездок, конечно же, учитывались при дальнейшей работе с сотрудниками. Лучший из командированных, например, становился руководителем контрольно-ревизионного управления компании.
Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие "ментор", или "воспитатель". В этой роли обычно выступает опытнейший и уважаемый член компании. Особенно менторство популярно в научной среде, когда у дипломника, а затем аспиранта или даже кандидата наук существует научный руководитель - соратник, друг, коллега, добрый советчик, консультант, другими словами - ментор.
Вот четыре ступени успешных менторских отношений :
1. Инициирование. От 6 до 12 месяцев. Сотрудник восхищается компетенцией руководителя, признает его советы и поддержку. Опытный ментор видит потенциальные возможности сотрудника и то, что он достоин покровительства.
2. Развитие. От 2 до 5 лет. Руководитель следит за деятельностью сотрудника, оказывает всемерную помощь, поддержку и защиту. Он передает сотруднику новые идеи, взгляды, ценности и т.п.
3. Отделение. Сотрудник познает независимость и автономию, что часто сопровождается чувством страха, неразберихой, ощущением потерянности.
4. Новое определение. Отношения сотрудника и ментора переходят в дружбу. Руководитель продолжает поддерживать подопечного, гордится его успехами. Руководитель ощущает благодарность выросшего сотрудника.
Наставничество. Следующий широко известный метод - наставничество. Это слово пришло из древнегреческого эпоса. Обращение Одиссея к другу Ментору: "Расскажи все, что ты знаешь", по сути, установило границы наставничества . Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества :
Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).
Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т.д.).
Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).
Шаг 4. Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).
Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).
Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).
Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).
В свое время в банке, в котором я работал, мы ввели так называемый институт преподавателей-наставников. Смысл его заключался в привлечении наиболее опытных специалистов банка не только к ведению стажировок новых сотрудников или сотрудников, прибывших, скажем, из других филиалов банка, но и, что самое ценное, проведению лекционных, семинарских и других занятий не только в учебном центре, но и в колледже "Банкир" - вузе, созданном при банке. Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.
Коучинг. Коучинг (coaching) определяется как наставление, тренировка, воодушевление или подготовка к экзамену, состязаниям, занятия с репетитором, инструктором, тренером и другими (см. сайт www.coaching.ru).
В своей книге сэр Джон Уитмор определяет суть коучинга значительно шире: "Коучинг служит для раскрытия потенциала личности в целях максимизации производительности и эффективности собственной деятельности. Он больше помогает личности обучаться, нежели учит" . Смысл в том, что способность вырасти в мощное создание заложена в каждом их нас. В каждом из нас заложен колоссальный потенциал. Задача тренера, менеджера, преподавателя заключается в том, чтобы каждый спортсмен, подчиненный, учащийся осознал свой потенциал, наметил действия по его раскрытию и успешно выполнил эти действия. Таким образом, коучинг фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Однако основной отличительной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что коуч-менеджер, коуч-преподаватель помогает человеку найти именно собственное решение, а не решает проблему за него.
Коучинг - это и орудие, и сущность изменения корпоративной культуры компании. "Коучинг - не просто техника ведения дел в жестко определенных обстоятельствах. Это средство управления, способ общения с людьми, стиль существования" .
Метод усложняющихся заданий. Суть метода заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий и производственных операций. Апофеозом этого метода является, естественно, самостоятельное выполнение сотрудником порученного задания.
Ротация персонала. Слово "ротация" происходит от латинского rotatio, т.е. "круговое движение". Поэтому "ротация персонала" - это регулярная сменяемость кадров в соответствии с принципом "найти нужному работнику нужное место". При процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например как руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какоголибо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает. Самый интенсивный период ротации - первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения всех своих способностей . Обычно ротация производится на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
С процедурой ротации мне приходилось сталкиваться неоднократно. Приведу лишь один пример. Работая в крупной торговой Компании, насчитывающей более десятка филиалов, мы проводили ротацию руководящего состава следующим образом: руководитель, скажем,
Красноярского филиала переезжал в Иркутск, а Иркутского филиала - в Красноярск. Конечно, такая процедура требовала затрат, связанных с переездом сотрудников, их обустройством и т.п. Однако мы получали и явные плюсы. Вырабатывались общекорпоративные стандарты, происходил обмен опытом, наработка новых связей.
Копирование. Копирование - это прикрепление к умелому сотруднику молодого работника. Его учеба заключается в точном повторении действий мастера. "Отдать в подмастерье" - так назывался этот метод в старину на Руси . При этом есть ряд подводных камней, а именно: мастер может передать молодому сотруднику и некоторые свои неудачные приемы работы, у него может отсутствовать желание раскрывать тайны мастерства или способ работы может быть пригоден только для данного конкретного индивидуума, и тогда этот опыт оказывается абсолютно не передаваемым.
Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решений. И конечно же, под неусыпным контролем руководителя.
Использование специальных инструкций. Метод заключается в том, что сотруднику до начала работы предоставляется возможность изучить специальную методику, инструкцию, положение и т.п. Например, если вы взяли на работу сотрудника для работы на копировальном аппарате, дайте ему возможность изучить конкретную инструкцию, соответствующую именно этой модели аппарата, а не какой-либо другой.
Молодежное правление. Суть метода заключается в том, что из сотрудников среднего и низшего звена компании создается команда, способная выполнять функции топ-менеджеров, руководящего звена компании. В политической практике такая команда обычно называется "теневой кабинет". Этой "молодежной" команде ("молодежной" в смысле ее малого руководящего опыта всей компанией) предоставляется полная информации, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде предоставляется в реальное распоряжение небольшой филиал компании или какой-то отдел. Роль руководителей при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью такой команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.

Обучение персонала и, как следствие, повышение его профессионализма позволяет качественно решать задачи, стоящие перед организацией. Повышение эффективности труда каждого работника влечет за собой повышение его качества, следовательно, увеличивается эффективность деятельности организации в целом. Обучение персонала играет также важную роль для человека - получение новых профессиональных знаний и навыков дает ему возможность для реализации своих способностей. Работник становится более конкурентоспособным на рынке труда, повышается качество жизни.

Развитие персонала, в том числе его обучение, требует четкого планирования. В первую очередь, следует решить вопросы: для чего, кого и чему следует обучать. Определив цели и потребности в обучения, принимается решение о том, какую форму обучения целесообразно применить в конкретном случае (табл.4.1).

Таблица 1 Классификация форм организации обучения

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях,

Важнейшие методы обучения на рабочем месте:

• - метод усложняющихся заданий,
• - смена рабочего места (ротация),
• - направленное приобретение опыта,
• - производственный инструктаж,
• - использование работников в качестве ассистентов,
• - метод делегирования (передачи) части функций и ответственности и др. (таблица 2).

Таблица 2 Основные формы подготовки рабочих на производстве

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу. После этого работник пытается выполнить работу самостоятельно. Такие отношения «тренер - обучаемый» продолжаются на основе «наблюдай и делай» до тех пор, пока работник не будет способен хорошо работать самостоятельно.

Преимущества обучения на рабочем месте :

• - оно дешево, хотя необходимо учитывать «стоимость» отвлечения инструктора от других задач;
• - легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;
• - работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод обучения имеет недостатки:

• - вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;
• - ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;
• - вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;
• - работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;
• - работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены прежде всего для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения приведены в таблице 3.

Таблица 3 Методы обучения, используемые вне рабочего места

В последнее время активно используется метод рабочих групп, которые во время регулярных встреч (до 10 человек) вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и возможности ее улучшения. Речь идет о японской концепции кружка качества, который между тем обосновался в США и Европе, а также о германской концепции «вместо учебы». Обе концепции имеют ряд аналогичных особенностей: группы хотят управлять самостоятельно, производственная иерархия в работе группы не имеет никакого значения; результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга прежде всего постановкой цели: кружок качества тенденциозно старается подчеркнуть цель подготовки квалифицированных кадров, ориентированную на результат, т.е. экономическую эффективность, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выставляет элементы подготовки квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. на выработку манеры поведения, подготовку к учебе.

Есть организации типа «открытый колледж» или «открытый университет», которые предлагают курсы по широкому спектру тем, посвященных бизнесу. Обычно присылается пакет книг и аудио- или видеокассет. Они часто подкрепляются теле- и радиопередачами.

Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:

• - занятия проводятся опытными экспертами;
• - используются современное оборудование и информация;
• - работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако этот тип обучения имеет ограничения:

• - курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;
• - чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;
• - имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Преимущества заочного обучения:

• - это удобно - работники могут обучаться вечером или в выходные;
• - работники могут учиться со своей собственной «скоростью»;
• - профессиональное обучение, осуществляемое экспертами;
• - новые идеи и мнения могут принести пользу в организации бизнеса.

Недостатки заключаются в следующем:

• - это может быть дорого, хотя и не так, как некоторые виды внерабочего обучения;
• - курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса и перенасыщены теорией;
• - работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время;
• - нет непосредственной обратной связи с учителем .

Сочетание обучения на рабочем месте и вне рабочего места - это обучение, организованное и проводимое специально для данной организации и только для ее сотрудников вне рабочего места. Эта группа позволяет диалектически сочетать достоинства обучений на рабочем месте и вне рабочего места. Основными достоинствами являются: во-первых, характер и содержание обучения полностью отвечают потребностям в обучении персонала; во-вторых, временная близость между возникновением потребности в обучении и ее удовлетворением; в-третьих, реальная возможность расширить кругозор работника, ввести множество новых идей в производственно-коммерческую деятельность, ускорить рост эффективности в организации.

Традиционными методами данной группы обучения являются: брифинг, семинары и рабочие встречи, дистанционное обучение.