Классификация методов обучения на рабочем месте. Ндфл и страховые взносы со стоимости обучения
Человек живет только для того, чтобы учиться, а чему он учится - хорошему или плохому - зависит лишь от его природы и от его судьбы.
Карлос Кастанеда. Учение дона Хуана
Развитие человеческого потенциала - не только ключ к эффективному решению задач организации, но и одна из актуальнейших проблем трудовых практик . Улучшение профессиональных навыков сотрудников повышает качество работы, а следовательно, и рейтинг компании.
К слову, можно пройти обучение на специальных курсах. Такие курсы «заваливают» своих участников целыми пакетами аудио и видео материалов. Но и такой формат обучения имеет свои преимущества.
1. Занятия проводятся опытными экспертами;
2. Участникам предоставляется новейшее оборудование и самая актуальная информация;
3. Работники получают свежие идеи, которые могут принести пользу компании.
Минусы такого обучение — заоблачная стоимость и ориентированность на теоретические материалы.
Как же развивать кадровый потенциал, если оба варианта могут нанести ущерб компании? Правильное решение - сочетать практическое обучение на рабочем месте с обучением на курсах. Некоторые компании имеют собственные учебные центры, что позволяет максимально эффективно сочетать время работы и обучения.
Преимущества обучения в учебных центрах компании:
Прекрасная возможность расширить кругозор сотрудника, а также «внедрить» свежие идеи в производственную деятельность.
Обучение на рабочем месте: практика российских компаний
Многие крупные компании включают программу по обучению персонала в свой годовой план. Например, система развития кадрового потенциала компании «РОССЕТИ» направлена именно на развитие профессиональных навыков сотрудников. Компания поддерживает связь с целой сетью лицензированных региональных учебных центов, оборудованных современными лабораториями и электросетевыми тренировочными полигонами, в которых ежегодно проводится подготовка персонала.
Программы повышения квалификации, подготовки и переподготовки разрабатываются с учетом:
1. Обязательного обучения и сертификации сотрудников компании;
2. Подготовки кадрового резерва;
3. Соблюдения баланса рабочего и личного времени сотрудника при его обучении.
В 2014 году в программе по переподготовке и повышению квалификации приняло участие около 240 тыс. человек. Обучение с отрывом от производства проходили приблизительно 105 тыс. человек.
Обеспечение широких возможностей профессионального и карьерного роста также является одним из главных приоритетов компании «Уралкалий».
Руководство компании считает, что реализация бизнес-стратегий всецело зависит от персонала, в частности от их профессиональных знаний. С целью повышения профессиональных навыков сотрудников компании, был создан собственный учебный центр, на базе которого реализуются программы:
1. «Кадровый резерв» — программа нацелена на создании кадровых резервов руководителей;
2. «Школа производственного мастера» — программа повышения квалификации для работников.
Сотрудники компании «Уралкалий» могут пройти тренинги по личной эффективности:
1. «Positive networking»
2. «Эффективное налаживание связей»
3. «Целеполагание – путь к успеху»
4. «Тайм-менеджмент»
Профессиональное развитие сотрудников – важное условие обеспечения рабочего процесса, динамичного развития и конкурентоспособности и для ОАО «Атомэнергомаш». Квалификация работников обеспечивается соответствующим образованием: на производстве преобладает персонал со средним профессиональным образованием (при этом не менее 20% сотрудников имеют высшее образование), а на проектно-конструкторских и управляющих компаниях – с высшим профессиональным образованием, а также званиями профессоров и учеными степенями.
Предприятие активно участвует в программах развития корпоративных управленческих навыков и компетенций. Обучение по отраслевым программам позволяет создать единообразную систему управления, а также повысить уровень взаимодействия отдельных подразделений. Должное внимание уделяется адаптации новых сотрудников и передаче им основных знаний от опытных наставников для ускорения получения результата.
Обучение на рабочем месте - эффективный инструмент повышения производительности и репутации компании. Такая форма обучения усиливает внутреннюю культуру сотрудничества и поддержки в организации, а также увеличивает вовлеченность руководителя в процесс развития своих подчиненных.
Обучение на рабочем месте при всей его положительной роли имеет ряд недостатков: сложность рационального объяснения опыта и умений наставника, быстрое старение знаний, полученных на рабочем месте, кроме того, не всегда обучение отвечает задачам обучаемого. Существует возможность несовместимости (психологической или другой) между инструктором и обучаемым, высокая вероятность небрежного выполнения им своих обязанностей по обучению. Это требует тщательного подбора инструкторов, которые должны быть достаточно близки обучаемым по личностным характеристикам и социальному положению.
В целом при наличии достаточного запаса теоретических знаний у обучаемого (полученных на курсах, в учебном центре или образовательном учреждении) обучение на рабочем месте более предпочтительно, чем обучение с отрывом от производства. Оно менее затратно, позволяет человеку сразу же войти в работу в процессе ее выполнения, имеет существенную практическую направленность. Общеизвестно, что работник, сразу же вовлеченный в процесс, будет работать более продуктивно.
Особенностью инструктажа, как формы обучения на рабочем месте, является то, что опытный сотрудник демонстрирует и разъясняет обучаемому порядок действий для выполнения той или иной работы. Инструктаж непродолжителен и должен быть направлен на изучение какого-то конкретного действия или операции, которая выполняется (или будет выполняться) обучаемым. Инструктажи проводятся перед началом работы и непосредственно в ходе работы. Сотрудник также имеет возможность самостоятельно в затруднительных ситуациях обратиться к прописанной инструкции.
Этапами инструктажа являются:
- 1) определение цели;
- 2) выбор места проведения;
- 3) проверка имеющихся знаний;
- 4) пробуждение интереса к работе;
- 5) объяснение способов ее выполнения в целом и в деталях, выделение ключевых моментов, выдача четких указаний и рекомендаций;
- 6) проверка усвоения информации и корректировка ошибок;
- 7) контроль над выполнением заданий.
Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности. В качестве примера приведем интервью официанта отеля Ritz-Carlton Николая М. о начале своей карьеры: «В течение двух дней я проходил инструктаж, а потом еще столько же времени наблюдал за работой С. Поснера, одного из самых опытных официантов Ritz-Carlton. И вот теперь я должен был сам, под его наблюдением, доставить ужин в номер» .
Сторителлинг (от англ, story telling , дословно - рассказывание историй) заключается «в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в компании. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости оттого, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.
Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.
При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании» .
Для иллюстрации данного положения в качестве примера приведем легенду отеля Ritz-Carlton «Жизнеописание тринадцатого Цезаря» (приложение 4), которая в повествовательно-исторической форме знакомит вновь принятых сотрудников с деятельностью основателя системы отелей Ritz-Carlton Цезаря Ритца. Без давления и нажима молодым сотрудникам преподносится система ценностей, позитивная работа в которой приведет их к успеху.
Метод «тень» (shadowing) предполагает, что к сотруднику организации прикрепляют кандидата на вакантное место. Руководитель организации делает его «тенью» на один-два дня с целью оценить, сохранится ли мотивация этого человека или нет. По исследованиям, проведенным в США, после использования такого метода 50% кандидатов на вакантные места отказываются от своей мечты. Организации широко используют метод «тени» для сокращения затрат на подбор персонала, на постоянную замену людей, которые уходят из-за того, что их ожидания на новой должности не оправдались. Данный метод - один из самых просто реализуемых и незатратных.
С точки зрения британской компании PricewaterhouseCoopers, когда к вам прикрепляют «тень», которая наблюдает за вами целый день, с тайм-менеджментом, умением расставлять приоритеты и принимать решения у вас точно будет все в порядке. В западных компаниях люди часто сами проявляют инициативу, чтобы к ним приставили «тень», поскольку это их мотивирует и организует, позволяет почувствовать свой авторитет и продемонстрировать профессионализм .
В работе Д. Элаш и Дж. Лонг приведен следующий пример. Менеджер по продажам была принята на работу в североамериканское подразделение японской корпорации. До перехода она трудилась в фирме, являющейся основным клиентом этой компании. Цель такой рокировки заключалась в том, чтобы корпорация смогла на максимальном уровне удовлетворять запросы своего клиента, используя более полную информацию - о его потребностях, ценностях, стандартах работы и т.д., которую предоставила новый менеджер.
Чтобы не возникло конфликта интересов между давно работающими сотрудниками и новичком, а также в целях более быстрой адаптации была разработана программа «тень», состоящая из двух этапов. Первый заключался в изучении новым специалистом корпоративной культуры. Задачей второго этапа было построение и развитие рабочих отношений новичка с его внутренними клиентами.
Первый этап продлился шесть недель. Менеджер стала «тенью» вице-президента по продажам. Каждую неделю они обсуждали «открытия», касающиеся организационной культуры, сделанные сотрудницей. Вице-президент выступал в роли коуча, давал возможность менеджеру стать наблюдателем в новой среде. Он задавал вопросы, а не преподносил готовые ответы. Его подопечная исполняла роль «антрополога», изучая новую для нее среду.
На втором этапе новый менеджер пообщалась с каждым членом команды и постаралась выяснить:
- каких действий от нее ожидают;
- какой вклад она может внести в успех команды;
- какова цепь взаимоотношений в команде.
Проработав все указанные вопросы, менеджер подготовила презентацию своего плана действий по интеграции в команду. Впоследствии ее члены периодически собирались, чтобы обсудить ход реализации намеченного плана и действия нового менеджера.
Ротация - это перевод персонала на определенное время в другую структуру для изучения и овладения необходимыми знаниями и навыками. Сотрудник временно переводится на новую должность или работу для формирования дополнительных профессиональных компетенций и повышения опыта работы (от нескольких дней до нескольких месяцев). При этом ротация не имеет ничего общего с командировками или со стажировками.
Ротация может быть:
- краткосрочной (около 100 часов рабочего времени);
- длительной (до года).
В Европе и США достаточно часто используют данный метод, в России его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах.
Метод ротации целесообразно применять в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, для выполнения работы на различных должностях и в разных подразделениях. Топ-менеджмент на Западе часто ротируется в государственные структуры осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов (М.И. Магура, М.Б. Курбатова).
Участие в процедуре ротации положительно влияет на персонал, позволяет специалистам проявить свои сильные и слабые стороны, преодолеть стресс, избежать застоя, способствует укреплению связей внутри компании, помогает лучше понять проблемы других подразделений. Например, опыт компании Hewlett-Packard показывает, что управляемая и даже форсируемая ротация, как ни парадоксально, в конечном счете приводит к большей кадровой стабильности, чем отказ от политики кадровой ротации. «Там, где обновление непрерывно, люди переходят с места на место, но большая часть этих перемен осуществляется за счет собственных людских ресурсов, и социальная безопасность для большинства из тех, кто переходит на новое место, сохраняется. Там же, где обновление начинается в связи с кризисом, массовая смена руководства становится, по-видимому, неизбежной», - объясняет суть этого явления Р. Уотермен. Поэтому не только Hewlett-Packard , но и многие другие ведущие компании мира, такие, как IBM, Citicorp, Morgan, Olivetti , постоянно перемещают своих менеджеров внутри организации.
Преимущества ротации для сотрудника:
- возможность личного развития, лучше узнает свою организацию и работу ее соответствующих отделов и служб;
- разнообразный опыт работы в проектах;
- адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах, психологически подготавливается к возможной смене рабочего места;
- навыки внутриорганизационного взаимодействия и опыт решения нестандартных для себя задач.
«Отдающая» сторона от применения ротации получает:
- сотрудников с улучшенными навыками;
- командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
- высокую мотивацию персонала;
- хорошую сеть контактов;
- репутацию хорошего работодателя.
«Принимающая» сторона от применения ротации получает - бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.
Но ротация связана с временным снижением производительности и требует высоких издержек, не позволяет полностью включаться во все операции, распыляет знания и навыки, не исключает возможности случайно «забыть» человека в чужом коллективе.
Что касается вопроса «Кто платит?», то, как правило, - «отдающая» сторона. Таким образом, секондмент (от англ, secondment - командирование) - один из самых незатратных методов обучения, потому что, отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день плюс сам тренинг, а при секондменте он получает только свою заработную плату. Иногда компании договариваются, что эта плата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами, в редких случаях зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.
Организация ротации регламентируется положением о ротации персонала, пример которого представлен в приложении 5.
Для отдельных организаций наиболее частая форма обучения персонала - внутрикорпоративные тренинги. Тренинги на рабочем месте, как правило, ведут руководители отделов. Их содержание - обучение навыкам работы, например в гостинице старшая горничная обучает горничных порядку и правилам уборки номера, подготовки номера ко сну и пр.
Внутрикорпоративные тренинги делятся на:
- общие - разрабатываются на основе общих требований к эффективному сотруднику организации;
- специальные - ориентированы на конкретные группы персонала, разрабатываются и проводятся для обучения осуществлению какого-либо специального процесса;
- дополнительные - проводятся при появлении в организации новых задач. Такое обучение может носить индивидуальный характер. Обучение четко планируется и проводится по определенной программе, разработанной для данной профессиональной категории.
В гостиницах крупных сетевых компаний тренинг-менеджером разрабатывается ежемесячный календарь курсов обучения. В нем содержится подробная информация о времени проведения и содержании каждого тренинга. Календарь на будущий месяц, как правило, предоставляется руководителям всех структурных подразделений приблизительно двадцатого числа предшествующего месяца, вывешивается на доски объявлений в рабочих зонах гостиницы и на корпоративных сайтах. Каждый месяц руководители подразделений направляют своих сотрудников на обучение, в зависимости от потребностей .
Например, сотрудникам отеля «Арарат Парк Хаятт Москва» предлагается «Тренинг для вашего будущего» - это постоянно совершенствуемая модульная программа обучения, призванная помочь профессиональному росту сотрудников. Эти программы используются Хаятт Интернешнл Хотелс с целью достижения высоких стандартов обслуживания гостей.
В программу входят «следующие модули :
- ориентация персонала;
- Хаятт об обучении навыкам работы;
- Хаятт о групповом обучении;
- навыки лидерства;
- превосходный сервис;
- производительность труда людей и прибыль;
- интегрированный маркетинг и коммуникации;
- навыки коммуникации;
- навыки подготовки и проведения презентации;
- охрана труда и техника безопасности;
- навыки обработки телефонных звонков;
- финансы для нефинансовых менеджеров».
Проводятся комплексы тренингов для руководящего состава. В ряде организаций некоторые курсы обучения представляются в форме печатного учебного пособия, содержащего в том числе теоретические и практические задания. Такие программы самообразования могут быть разработаны с учетом индивидуальных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудника, темпов его обучаемости и ежедневной загрузки на работе. Контроль за подобной формой обучения возложен на руководителей соответствующих отделов.
Так, для развития руководящего состава отеля Арарат Парк Хаятт Москва предлагается комплекс программ по развитию менеджмента НуаПгаск. «Цель этих программ - совершенствование управленческих качеств руководящих кадров посредством выполнения ряда программ по развитию менеджмента. В рамках программ предоставляются ценные учебные материалы.
Существующие программы по развитию менеджмента НуаПгаск :
- развитие менеджмента в области питания и напитков;
- развитие менеджмента в области продаж и маркетинга;
- развитие менеджмента в области гостиничных номеров. Представленные в формате компакт-диска программы обучения
являются программами для самообразования, которые могут быть разработаны с учетом индивидуальных потребностей того или иного руководителя, темпов его обучаемости и ежедневной загрузки на работе. Эти программы можно освоить полностью или частично в зависимости от изначальных целей обучения. Слушателю предлагается серия практических и теоретических заданий, которые предстоит изучить и выполнить под контролем руководителя соответствующего отдела. Оценка результатов обучения проводится совместно слушателем и руководителем соответствующего отдела после завершения каждого раздела .
Линейные менеджеры, как правило, являются тренерами-настав-никами, что отражено в их должностных инструкциях. Например, в компании Vrigley данная деятельность тренера-наставника дополнительно не оплачивается, но активно пропагандируется как элемент корпоративной культуры. На начальном этапе внедрения программы и обязанностей тренера-наставника лучшего менеджера за успехи в работе наградили путешествием по его предпочтению. Идея приза и награждения широко рекламировалась в компании. Руководитель проекта внедрения обучения линейными менеджерами отмечает, что менеджеры получают удовольствие от такой работы и проведения тренингов и активно обучают своих стажеров.
Одним из видов внутрикорпоративных тренингов являются адаптационные тренинги, способствующие приспособлению вновь принятых сотрудников к трудовой среде и трудовому коллективу. Программа подобного тренинга для сотрудников банка «ВТБ 24» представлена в приложении 6.
Кросс-тренинг - метод знакомства и обучения с работой другого подразделения компании. Работник, принятый на работу, проходит тренинг, например, в другом подразделении компании (наблюдает за работой и помогает сотрудникам). Кросс-тренинг может длиться от нескольких часов до полного рабочего дня. По результатам прохождения кросс-тренинга сотрудник должен ответить на вопросы. Кросс-тренинги целесообразно проводить для всех сотрудников компании. Такая форма обучения повышает мотивацию сотрудников к обучению и развитию, создает условия для взаимозаменяемости, положительно влияет на взаимопонимание между сотрудниками разных подразделений.
Организация кросс-тренинга для сотрудников крупной сети ресторанов Москвы, методика оценки эффективности прохождения ими тренинга и пример стандартной программы кросс-тренинга представлены в приложении 7.
В целях обучения руководителей на рабочем месте для работы в новой должности часто используется стажировка в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, что дает частичное предварительное обучение и опыт. В частности, метод «спаривание», или «близнецы» предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе. Это потенциально конфликтно, и поэтому не всегда эффективно. Целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.
Например, в компании Ford Motor данная форма обучения применяется для руководителей структурных подразделений. В рамках стратегического подхода в компании действует программа Executive Partnering. Она заключается в том, что перспективные молодые менеджеры в течение восьми недель повсюду сопровождают топ-менеджеров, к которым прикреплены. Они присутствуют на всех переговорах, участвуют в совещаниях, выезжают на объекты. При этом молодые менеджеры знакомятся со всем спектром деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов и др.
Стажер обязан:
- 1. Качественно и в срок выполнять положенную работу.
- 2. Изучать и применять на практике должностные инструкции заместителя или руководителя и нести ответственность за результаты работы, за свой участок.
- 3. Выполнять задания руководителей стажировки.
- 4. Вести работу по выявлению и использованию резервов, внедрению рациональных методов работы.
- 5. Своевременно проходить теоретическое обучение.
- 6. Составлять отчеты о работе после каждого этапа стажировки.
- 7. Соблюдать правила внутреннего распорядка, техники безопасности, дисциплины, обязанности по отношению к фирме.
- 8. Разрабатывать предложения.
Обязанности руководителя стажировки:
- 1. Знакомить стажера с должностными обязанностями и документами.
- 2. Разрабатывать индивидуальные правила стажировки.
- 3. Выдавать конкретные производственные задания с определенными сроками исполнения.
- 4. Содействовать формированию у стажера прогрессивного стиля и методов руководства.
- 5. Изучать профессиональные и личностные качества стажера.
Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. Оценки могут быть как разовыми, так и регулярными, а их критерии должны быть определены и доведены до них перед началом программы. Полезны, как показывает практика, и повторные оценки.
1.2 Методы обучения персонала на рабочем месте
Обучение персонала на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Каждый сотрудник в той или иной степени проходит обучение на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте, кажется, довольно простой и относительно дешевой, однако ее недобросовестное, неаккуратное исполнение может повлечь большие убытки. Например, убытки из-за испорченного оборудования, неудовлетворенности и потери клиентов и т.д. Чтобы предотвратить такие негативные последствия, нужно ответственно подходить к выбору методов обучения и организации процесса обучения с использованием данных методов.
· производственный инструктаж;
· смена рабочего места (ротация);
· ученичество и наставничество;
· метод делегирования ответственности;
· метод усложняющихся заданий;
· направленное приобретение опыта.
Существуют так же и другие методы обучения на рабочем месте, но в основу большинства из них положен один из указанных методов.
Наиболее известный метод обучения на рабочем месте - это инструктаж или дублирование. Инструктаж - это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо специально подготовленным для этих целей сотрудником компании, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим опыт работы. Все виды инструктажей - это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работников наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором - из-за чрезвычайной самоуверенности.
По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.
Вводный инструктаж проводится:
· со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, независимо от их образования, стажа работы и должности;
· с работниками других организаций, которые прибыли в компанию и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для компании;
· с учащимися и студентами, которые прибыли в организацию для прохождения производственного обучения или практики;
· в случае экскурсии в компанию.
Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте:
· с работником, принятым в компанию (постоянно или временно);
· с работником, который переводится с одного цеха производства в другой;
· с работником, который будет выполнять новую для него работу;
· с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии;
· в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учебный процесс связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения, физкультуры, перед спортивными соревнованиями, упражнениями на спортивных снарядах, перед выполнением каждого учебного задания, связанного с использованием различных механизмов, инструментов, материалов и т.п.
· в начале изучения каждого нового предмета (раздела, темы) учебного плана (программы) - по общим требованиям безопасности, связанным с тематикой и особенностями проведения этих занятий.
Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем компании с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью - один раз в 3 месяца; для остальных работ - один раз в 6 месяцев.
Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда:
· при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;
· при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;
· при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т.п.;
· при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля;
· при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней - для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ - более 60 дней;
Целевой инструктаж проводится с работниками:
· при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;
· при ликвидации аварии, стихийного бедствия;
· при проведении работ, на которые оформляются наряд - допуск, распоряжения или другие документы;
· с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т.п.).
Все сотрудники компании, которые принимаются на постоянную или временную работу, должны проходить в компании обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий .
Работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктаж, как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. Все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.
Метод инструктажа относительно недорог. Стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям, они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения .
Распространенным методом обучения на рабочем месте является ротация. Ротация персонала - это метод, направленный на получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач. На предприятии могут строиться планы передвижений, включая функциональные и географические перемещения . В процессе ротации характер работы может коренным образом изменяться и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем, например кА руководитель производства. Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием, какого - либо одного участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. Перевод работника на новые рабочие места может происходить в течение всей его трудовой жизни, но со временем этот процесс ослабевает . Самый интенсивный период ротации - первый период его занятости, ограниченный моментом, когда работник перестает адаптироваться и эффективно обучаться, достигает максимального уровня компетентности и, наконец, может найти подходящее место для наиболее полного раскрытия и применения всех своих способностей. Обычно ротация производиться на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.
Преимущества метода ротация:
· оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника;
· помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями;
· расширяет социальные контакты на рабочем месте.
С одной стороны, использование данного метода расширяет кругозор обучаемого, способствует инициации новых идей . С другой стороны, необходимо учитывать индивидуальные особенности личности, человек может болезненно переносить частую смену обстановки, что не позволит ему хорошо усвоить новые знания.
Традиционным методом обучения, особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов, является наставничество. Данный метод требует особой подготовки и склада характера о наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Наставничество играет существенную роль в развитии компании. В настоящее время система наставничества используется и применяется в обучении, как линейных сотрудников, так и менеджеров компаний .
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
· повышение качества подготовки и квалификации персонала;
· развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
· предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
· экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
· предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
· снижение текучести кадров;
· подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:
· обучать подопечных основным приемам работы;
· помогать в освоении производственных процедур;
· контролировать текущий результат работы;
· помогать в решении актуальных вопросов.
Преимущества метода наставничества:
· процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;
· повышается уровень мотивации опытных специалистов;
· более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;
· обеспечивается профессиональный рост сотрудников.
Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению .
Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности . Суть метода заключается в предоставлении сотруднику возможности выполнения сначала достаточно легких, а затем все более и более сложных заданий и производственных операций. В заключении сотрудник самостоятельно выполняет порученное задание. Данный метод получил широкое распространение и обычно используется в сочетании с другими методами обучения.
Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер эффективно обучает подчиненных в ходе выполнения работы. Особенно эффективно, с точки зрения мотивации, на 2-3 году работы сотрудника на конкретном рабочем месте.
Направленное приобретение опыта - это систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения .
в настоящее время в некоторых развивающихся компаниях применяются новые методы обучения на рабочем месте, заимствованные из практики иностранных компаний. Одним из таких методов является метод secondment, широко применяемый в Великобритании.
Дословный перевод термина «secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников является краткосрочным (около 100 часов рабочего времени). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осватвают новые навыки и приобретают новые знания.
Преимущества применения метода secondment:
· личностное развитие сотрудников;
· укрепление командной работы;
· улучшение навыков межличностного общения.
Еще один из новейших в российской практике методов - метод «buddying». Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy» - партнер, приятель. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за которым он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке самому работнику сложно отследить насколько профессионально и грамотно он решает те или иные задачи, в этом ему помогает партнер. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач, связанных как с освоением новых навыков, так и с выполнением текущих профессиональных обязанностей.
От наставничества buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, обучающегося и обучаемого.
Прежде чем приступить к использованию данного метода, необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы управления персоналом.
Преимущества применения метода buddying:
· возможность сотруднику получить объективную информацию о своей работе;
· возможность сотрудника наметить точки личностного и профессионального роста, а также увидеть недостатки и исправить их;
· создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия .
При составлении программы обучения на рабочем месте необходимо исходить из целей, примерами которых могут быть: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо комбинировать несколько методов.
В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:
- Методы обучения персонала
- Связь меду обучением и мотивацией персонала
- Примеры обучения персонала из нашей практики
Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.
Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?
Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.
Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.
Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.
Виды и формы обучения персонала
Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.
Итак, основные виды обучения персонала:
- Подготовка персонала,
- Переподготовка персонала,
- Повышение квалификации персонала.
Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.
У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.
Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.
Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.
Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.
Методы обучения персонала
На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.
К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.
Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.
Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.
Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.
Рассмотрим самые распространенные методы обучения
Лекция - самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.
Большую активность обучающихся предполагает семинар . Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.
Более современным методом обучения считаются видеоуроки . Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.
В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение . Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.
Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение . Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.
В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.
Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.
Некоторые компании используют метод наставничества , где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.
Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.
Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.
Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм . Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.
Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием - «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.
Обучение и мотивация персонала
При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.
Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье " ".
Система оценки обучения персонала
После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.
В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.
Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.
Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!
Примеры обучения персонала
В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.
Teachbase и Инвитро
За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.
Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте - личность сотрудника, и ИНВИТРО - это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.
У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия - нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.
В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику - профессиональное развитие, ИНВИТРО - результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.
На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.
Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.
Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase - наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.
Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.
Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.
Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать - процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы - презентации, записанные вебинары - и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.
Teachbase и Сибирское здоровье
"Сибирское здоровье" реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании - насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе "Продвинутый". Руководитель отдела дистанционного управления "Сибирского здоровья" Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.
Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения - повысить качество нашего сервиса.
Сейчас штатных сотрудников - менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства - около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.
Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей - около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.
Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания "Сибирского здоровья" разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит - накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения - технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.
Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.
[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.
Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов - обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель - повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.
Teachbase и Маскотте
Обувной бренд Mascotte - один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.
Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.
Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.
У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.
Основным видом обучения на рабочем месте для сестринского персонала является наставничество. Данный вид обучения имеет как свои преимущества так и недостатки (табл. 1.1) .
Таблица 1.1. Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Является единственным способом развивать и тренировать на практике специфические навыки - управленческие, административные, - необходимые организации |
На эффективность обучения сильно влияет качество руководства и наставничества. Многие менеджеры и руководители групп не опытны в этом вопросе и не имеют желания проводить и поддерживать обучение |
|
Реальность условий и безотлагательность. Работники работают, учатся и повышают компетентность в одно и то же время. Теория незамедлительно применяется на практике, и ее значимость очевидна. |
Обучение может закрепить плохие привычки |
|
Окружающая среда может сбивать обучающихся с толку, и они могут счесть, что быстро приобрести основные навыки затруднительно |
Необходимость наставничества возникает в случаях прихода нового сотрудника или изменения должностной позиции прежнего работника в результате его горизонтального или вертикального перемещения.
В педагогике осуществляется постепенный переход от традиционной модели обучения к личностно-ориентированной, что позволяет влиять на качество получаемых профессиональных навыков через систему наставничества.
Наставничество - общественное явление, направленное на совершенствование качества индивидуального обучения молодых специалистов или людей, проходящих этап адаптации к новой работе. Это доверие руководства опытному работнику новых сотрудников, наиболее эффективная форма обучения на рабочем месте, а также передачи накопленного опыта и знаний персоналом организации, применяемая для развития профессиональных навыков и достижения необходимого уровня компетентности .
Администрация лечебно-профилактической организации (ЛПО) осуществляет организационное руководство наставничеством. Ответственность за организацию наставничества по учреждению в целом возлагается на заместителя руководителя по управлению персоналом (заместителя главного врача по кадрам, старшего инспектора кадров), за организацию наставничества по сестринскому персоналу - на главную медсестру или лицо, ответственное за развитие наставничества в Совете медсестер.
Таким образом, основные функции сестры-наставника следующие :
Образцовая - осуществляется собственным примером;
Посредническая - определяется помощью в адаптации и установлении социальных связей;
Педагогическая - реализуется в процессе обучения.
Наставник имеет право:
Вносить индивидуальные предложения по улучшению качества навыков наставляемого;
Осуществлять обучение наставляемого (адаптируемого) работника в оговоренные сроки;
Личным примером способствовать мотивации обучаемого работника на саморазвитие;
Осуществлять контроль организации труда, выполнения должностных обязанностей наставляемым;
Вносить предложения по применению мер общественного воздействия или по психологической поддержке наставляемого (в случае совершения им профессиональных ошибок) или по наказанию (при нарушении трудовой и общественной дисциплины, этических и деонтологических норм).
Повышать квалификацию в образовательных учреждениях.
Наставник несет ответственность за деятельность наставляемого, а также за качественное выполнение собственной работы.
Наставник - это педагог, врач или медсестра, наделенная полномочиями и ответственностью за организацию профессиональной клинической ориентации молодого специалиста, оказание ему социальной и психологической поддержки, проведение индивидуального обучения .
Это не только руководитель, но и друг, советник, помогающий утвердиться в профессиональном мастерстве, который умеет выслушать, ненавязчиво учит, помогает молодому специалисту участвовать в смене ролей, осваивать смежные специальности. Наставник способен поддержать, помочь разобраться в себе. Он создает условия, поощряет развитие профессиональных навыков. Служа примером для медсестер, наставник в качестве посредника помогает адаптироваться новым сотрудникам в коллективе отделения, организации, выполняя одновременно функцию педагога - планирует, внедряет, оценивает процесс обучения.
Характеристика наставника. Медсестра с клиническим опытом, квалификационной категорией, навыками межличностного общения.
Практикующий специалист, обладающий терпением, энтузиазмом, неосуждающей и неугрожающей установкой, непредубеждённостью, развитым самосознанием и уважением к старшему поколению. Согласно всем этим качествам и подбирают людей для роли наставников.
Критерии, которые необходимо учитывать при отборе наставников:
1. Умение оценить качества новичка, опираясь на которые следует развивать нужные навыки.
2. Готовность оказать помощь и поддержку.
3. Желание помочь новичку успешно адаптироваться к новому окружению.
4. Умение демонстрировать применение современных методов обучения в конкретных ситуациях.
5. Способность действовать в качестве положительного примера.
Наставник способен прогнозировать поведение людей, обладает терпением и тактом, владеет приемами вербального и невербального общения.
Обучающийся взрослый человек строит свою деятельность на личном опыте, ценит навыки, которые можно немедленно использовать. Он склонен к конкретным решениям, имеет систему ценностей и установок, влияющих на обучение, у него сильное самосознание, множество обязанностей за пределами организации.
Обучение наставников и наставляемых проводится в разных формах. Для подготовки наставников формируется группа для обучения основам педагогики, психологии, а также для повышения профессиональных знаний согласно программе. Эта форма работы всегда востребована и подходит для стабильного состава наставников ЛПО или педагогического состава образовательного учреждения. Учебная программа утверждается руководителем учреждения и предусматривает 20 учебных часов. Частота занятий - 2 раза в месяц по 1 академическому часу .
Формы обучения наставников.
1. Учеба в группах наставников.
2. Обучающий тренинг с психологом.
3. Заключительный «Круглый стол» со специалистами.
4. Отчет перед Советом сестер 1 раз в год.
В подготовку включены активные формы работы в виде деловых игр и тестирования. Источником новации является творческий поиск наставниками форм и методов работы индивидуально с каждым наставляемым.
Осуществление обучающей программы для наставников включает:
Анкетирование и тестирование в начале и в конце обучения (письменно);
Информацию об индивидуальной форме повышения квалификации;
Самодиагностику будущих наставников;
Самостоятельную подготовку рефератов и планов внедрения навыков;
Учебу в соответствии с разработанной программой;
Моральное и материальное стимулирование наставников по итогам адаптации и приобретения ЗУН обучаемыми в ближайшие и отдаленные сроки.
Подготовка наставников из числа успешных сотрудников (врачей, медсестер, педагогов) строится в определенной логической последовательности :
Вводная самодиагностика и тестирование дают возможность наставникам оценить имеющуюся подготовку;
Вводные занятия создают условия для осмысления и выбора вариантов программы (полностью или частные разделы);
Знакомство с передовым опытом и предложение своих практических или творческих наработок, что в конечном итоге служит основой модели будущей деятельности медсестер в качестве наставников;
Организация и проведение итогового семинара.
В процессе подготовки достигается выполнение основных задач: уточнение понятий, отработка навыков, анализ и осмысление собственного делового общения. Итогом является выработка ЗУН, использование системы представлений, учитывающей оснащенность рабочего места, специфику и особенности личности будущего ученика.
Программу обучения наставников следует формировать не только как источник информации, но и как средство педагогического и психологического воздействия, повышающее у наставников и обучаемых ответственность за результат.
Критерии оценки эффективности обучения наставников :
1. Оценка результатов труда включает:
Степень сложности манипуляций;
Экономичность;
Правильность ведения документации.
2. Оценка деловых и личных качеств учитывает:
Уровень специальных знаний;
Психологическую установку на педагогическую деятельность;
Общую подготовку, эрудицию;
Личностные качества;
Соблюдение требований этики и деонтологии;
Наличие мотивации на саморазвитие.
3. Взаимодействие в группе оценивают:
По результатам работы группы «здесь и сейчас»;
По влиянию на развитие структурного подразделения в целом.
В ходе наставничества решаются следующие задачи:
1. В сфере повышения профессионализма - формирование связки от знаний к навыкам и умениям, от нетвердых навыков - к прочным умениям, от прочных умений - к высококвалифицированным действиям;
2. В области соблюдения норм трудового коллектива - выработка дисциплинированности, организованности и навыков соблюдения правил техники безопасности, восприятие единых для всего персонала деловых ценностей, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.
Задачи адаптации:
1. Овладение (совершенствование) системой знаний и навыков, полное соответствие уровня профессиональной подготовки сотрудника должностным обязанностям.
2. Овладение своей профессиональной ролью, включающей установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других.
3. Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины, исключение таких негативных проявлений, как несвоевременная отчетность, несоблюдение стандартов работы, производственные конфликты.
4. Самостоятельное выполнение должностных функций.
5. Удовлетворенность содержанием выполняемой работой, ее условиями, статусом, оплатой труда.
6. Интерес к работе. Работник видит возможность реализации своего потенциала.
7. Стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии.
8. Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (функциональные обязанности, особенности коллектива, карьерные перспективы).
Задачами наставника являются :
· на первом этапе:
1) получение взаимного добровольного согласия;
2) выяснение ожиданий и мотивов наставляемого;
3) выяснение профессионального уровня;
4) определение продолжительности испытательного срока (или адаптации);
· на втором этапе:
a. контроль достигнутого результата с использованием обратной связи;
b. мотивация через гибкую систему морального и материального стимулирования;
c. развитие потребности в постоянном самообразовании;
· на третьем этапе:
1) систематический отчет перед администрацией ЛПО или учреждения образования;
2) достижение запланированного уровня готовности к самостоятельной деятельности.
Таким образом, функция наставника - помочь молодому специалисту в адаптации на новом рабочем месте, освоении ЗУН, соединении теории с практикой.
Анализ современного состояния последипломной подготовки специалистов сестринского дела свидетельствует о необходимости её модернизации, так как существующая система повышения квалификации 1 раз в 5 лет не дает должного результата. Выживаемость знаний при «входном» контроле варьировала от 37,7 до 48,2%, что свидетельствует о необходимости непрерывного повышения квалификации сестринского персонала в условиях ЛПУ.
В конечной цели непрерывного сестринского образования - профессиональном росте и гарантии безопасности, компетентности и качества сестринского ухода - заинтересованы в равной степени и работодатель, и работник. Первые заинтересованы в поддержании конкурентоспособности медицинского учреждения, что недостижимо силами неквалифицированного персонала. А сами работники стремятся быть максимально востребованными на рынке трудовых ресурсов, что заставляет их совершенствовать свои знания, навыки в период последипломной подготовки для сохранения профессиональной компетенции .
К сожалению, существующая система последипломного образования на сегодняшний день не отвечает современным требованиям, предъявляемым системой здравоохранения к специалисту со средним медицинским образованием.
