Некоторые аспекты управления социально-трудовыми отношениями на уровне предприятия. Необходимым ключевым элементом любой экономической системы являются социально-трудовые отношения, поскольку экономически активное население не может производить или предос

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2008, N 3

Новая модель управления трудовыми отношениями и социальным развитием в организации

Исследование трудовых отношений (ТО) подразумевает "изучение отношений занятости в широком смысле, т.е. все особенности трудовых отношений" и является дисциплиной, находящейся на стыке нескольких наук. Трудовые отношения и методы управления человеческими ресурсами в течение многих лет были важными составляющими менеджмента как науки.

XXI век требует от организаций применения эффективных технологий по управлению трудовыми отношениями. Эти методики основываются на достижениях управленческого мышления, накопленных преимущественно в XX веке. Этот опыт включает идеи и реальные практические методы, изложенные в таких классических работах, как: работа 1996 г. - International Encyclopedia of Business and Management; Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. СПб: Питер, 2001. - 1168.

Опыт управления персоналом, накопленный с IV века до н.э. (один из первых авторов, труды которого дошли до нашего времени, - Сунь-Цзы) до XXI века показал, что одного единственного наилучшего способа управления персоналом на все века не существует.

В этой области наблюдения возникли раньше теоретических устроений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмента, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, например Ф.Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль. Затем на авансцену вышли чистые ученые и прежде всего представители школ бизнеса, но их доминирование не было абсолютным.

В области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из которых обладает своими характерными особенностями. А. Хажинский выделяет шесть таких направлений (Huczynski, 1997, с. 234):

Бюрократия (Макс Вебер);

Научный менеджмент (Фредерик Тейлор);

Классический менеджмент (Генри Форд);

Человеческие отношения (Элтон Мэйо);

Новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор);

Теория "гуру" (Том Питерс/Розабет Мосс Кантер).

Слово "менеджмент" в том виде, в котором оно существует в современном английском языке, возникло во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские, итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского manus, что означает не только "рука", но также и "власть", и "сфера полномочий". Итальянское слово manneggiare возникло в средние века в сфере управления собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период вошло в употребление и французское manegerie. Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово manager - в 1588 г., и слово management - в 1589 г., причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местности. Согласно Краткому оксфордскому словарю английского языка (1997:1197) слово management впервые стало использоваться в своем современном значении в 1670 г., и с тех пор оно означает "управление коммерческими делами" в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение владеть мечом или управлять лошадью.

То, что мы называем "современный менеджмент", представляет, по сути, явление XX в. В США в конце XIX в. был разработан университетский курс "делового администрирования", в Германии вскоре стали преподавать частично совпадающий с ним курс "бизнес-экономикс", а в Японии стали действовать высшие коммерческие курсы.

Исследование трудовых отношений (ТО) подразумевает "изучение отношений занятости в широком смысле, т.е. все особенности трудовых отношений" и является дисциплиной, находящейся на стыке нескольких наук. Трудовые отношения, управление персоналом и методы управления человеческими ресурсами (УЧР) в течение многих лет были важными составляющими менеджмента как науки. В период до начала Второй мировой войны многих специалистов в этих областях (и прежде всего таких первопроходцев, как Ф. Тейлор, М.П. Фоллет и Э. Мэйо) нередко обвиняли в придании чрезмерного значения проблемам управления и исключительном стремлении к достижению гармонии интересов администрации и работников. Однако после 1945 г. с тех же самых позиций критиковались и достижения представителей школы человеческих отношений и приверженцев неочеловеческих отношений.

Кадровый менеджмент в России сегодня можно рассматривать как комплексную науку, включающую знания как минимум следующих наук: 1) трудового права; 2) образовательного права; 3) социальной психологии; 4) психологии труда; 5) документоведения; 6) психиатрии; 7) социологии; 8) социологии труда; 9) менеджмента; 10) педагогики взрослых; 11) теории организации; 12) экономики труда; 13) теории организаций.

Изучение авторами статьи в течение более 25 лет работы кадровых служб организаций разных направлений экономической деятельности, в том числе работы государственных и муниципальных кадровых служб позволило выявить закономерности их функционирования и развития. На этих основах и предлагается очередная модель управления кадрами и трудовыми отношениями в организациях. Она основана на следующих принципиальных основах, разработанных в научной школе авторов статьи: нового понимания профессионализма работников; новой модели управления трудовыми отношениями; новой модели профессионализма кадровика; новой модели правового статуса руководителя структурного подразделения по вопросам управления трудовыми отношениями; новой модели оценки деятельности персонала.

Задачи кадровых служб. Кадровые службы управляют трудовыми отношениями ежедневно. Они накапливают и накопили информацию о современных трудовых отношениях, которые являются предметом правового регулирования трудового права. Современное трудовое право вынужденно изменяет свои задачи, функции, структуру, содержание под напором новых знаний о трудовых отношениях.

Объективно задачами кадровой службы, отделов персонала в настоящее время являются:

1) документальное оформление трудовых отношений и переписка со сторонними организациями по поводу персонала;

2) определение численности рабочих мест; определение численности персонала, которая необходима организации в настоящий момент, в течение года, в среднесрочную (на 4 - 6 лет) и на стратегическую (20 - 25 лет) перспективу;

3) подбор на вакантные должности только лучших специалистов. Специалистов можно условно разделить на три группы: лучшие специалисты с уровнем профессионализма 80 - 100%; хорошие специалисты с уровнем профессионализма 60 - 80%; плохие специалисты с уровнем профессионализма менее 60%. Работа плохих специалистов приносит убытки организации;

4) набор в резерв и работа с резервом;

5) измерение профессионализма поступающих в организацию работников, также ежегодное измерение профессионализма по 100-балльной шкале;

6) изменение профессионализма работников до уровня лучших работников;

7) оценка деятельности работников;

8) заключение, изменение и прекращение трудовых договоров;

9) нормирование труда;

10) мотивация и оплата труда;

11) оценка конкурентоспособности персонала;

12) разработка программы развития персонала в трех частях: план действий на год; среднесрочная программа на 4 - 6 лет; стратегическая - на 20 - 25 лет.

Кадровая служба выполняет две функции - основные направления деятельности, которые состоят в решении перечисленных задач:

1) документального оформления трудовых отношений, переписки со сторонними организациями по поводу персонала. Эта функция направлена на решение первой задачи кадровой службы;

2) управления трудовыми отношениями. Эта функция состоит в решении остальных 11 вышеперечисленных задач.

Структура кадровой службы. Для выполнения функций по управлению персоналом организации необходима определенная структура. По численности кадровые службы можно разделить следующим образом.

Первая группа - в организации нет штатного кадровика, его функции возложены на какого-то работника, например секретаря руководителя, бухгалтера и т.д.

Вторая группа - в организации есть один кадровый работник.

Третья группа - в организации несколько кадровиков (неполная кадровая служба, так как численный состав службы не позволяет ей выполнять перечисленные задачи и, соответственно, полноценно выполнять функции) - два, три и т.д.

Четвертая группа - кадровая служба полной численности, позволяющей службе решать все задачи, выполнять все функции.

Структура кадровой службы зависит от трех причин: задач, функций, которые возложены на кадровую службу, и численности работающего персонала.

Исходя из выполняемых функций, кадровая служба должна иметь два структурных подразделения (сектор, группа, отдел, управление, департамент): документального оформления трудовых отношений и управления трудовыми отношениями.

Первое подразделение - документального оформления трудовых отношений включает такое количество работников, которые в состоянии справиться с порученным объемом работы. На основании норм труда работы с документами и объема документооборота определяется численность работников этого подразделения. Для работников этого подразделения достаточный объем профессионализма - среднее профессиональное образование или бакалавриат. Для этих специалистов достаточно иметь подготовку по двум специальностям: документоведение и трудовое право. В этом подразделении нежелательно вводить профессиональное разделение труда. Они должны быть в состоянии документировать любой вид трудового отношения. В то же время им можно выделять участки работы.

Второе подразделение - управления трудовыми отношениями. Для работы в нем работник должен иметь высокую профессиональную подготовку, дающую ему возможность самостоятельно управлять трудовыми отношениями, оценивая старые и разрабатывая новые методы управления персоналом. Желательный и минимально необходимый для них уровень образования - магистратура или послевузовское образование на уровне аспирантуры. В этом подразделении необходимо использовать профессиональное разделение труда для получения максимально высоких результатов работы. Специалисты, работающие в этом подразделении, могут специализироваться по следующим специализациям:

Первая специализация - заключение, изменение и прекращение трудового договора. Желательное профессиональное образование для этой группы работников - специальность "трудовое право";

Вторая специализация - определение количества рабочих мест, численности персонала на текущий год и на перспективу. Желательное профессиональное образование для этой группы работников - специальность "экономист по труду";

Третья специализация - подбор персонала на вакантные должности - желательное профессиональное образование по специальности "менеджер по управлению персоналом", "социолог";

Четвертая специализация - измерение профессионализма (отбор персонала), поступающих в организацию работников, ежегодное измерение профессионализма работающих - желательное профессиональное образование по специальности "социология труда";

Пятая специализация - изменение профессионализма работников до уровня лучших работников - желательное профессиональное образование по специальности "педагогика взрослых";

Шестая специализация - оценка деятельности работников - желательное профессиональное образование по специальности "социология", "менеджер по управлению персоналом", "правоведение";

Седьмая специализация - нормирование труда - желательное профессиональное образование по специальности "экономика труда";

Восьмая специализация - мотивация и оплата труда - желательное профессиональное образование по специальности "экономика труда";

Девятая специализация - управление дисциплинарными отношениями - желательное профессиональное образование для работников по специальности "социология труда", "правоведение";

Десятая специализация - оценка конкурентоспособности персонала - желательное профессиональное образование по специальности "социология".

Как уже отмечалось, отдел кадров включает два структурных подразделения: управления трудовыми отношениями и документального оформления трудовых отношений. Сектор документального оформления трудовых отношений включает столько работников, сколько необходимо для выполнения порученного объема работы. Сектор (отдел) управления трудовыми отношениями состоит из 10 человек.

Численность работников кадровой службы, как уже было отмечено, зависит от трех условий: численности работающих в организации; поставленных перед кадровой службой задач; возложенных на службу функций.

По отношению к численности организации численность кадровой службы может быть определена из расчета на 50 работающих специалистов один кадровик. Из этого правила можно сделать исключения, связанные с постановкой перед ними задач и порученными функциями.

Требования к кадровикам. Особенность профессиональной подготовки работников кадровых служб состоит в том, что кадровикам, управляющим трудовыми отношениями, необходимо знать и владеть методами управления трудовыми отношениями.

Новая модель управления трудовыми отношениями, повышающая эффективность управления этими отношениями, не менее чем на 50% начинает распространяться среди организаций. Она состоит в следующем. Кадровую службу может возглавлять начальник отдела кадров, который одновременно может занимать должность директора по персоналу в целях экономии средств собственника на управление персоналом. Начальнику отдела кадров - директору по персоналу должны подчиняться все руководители структурных подразделений функционально по вопросам управления трудовыми отношениями. Начальник отдела кадров должен обладать властью по управлению трудовыми отношениями в объеме следующих полномочий:

1) давать письменно указания руководителям структурных подразделений и другим работникам в приказах или распоряжениях;

2) проводить дисциплинарные расследования случаев невыполнения своих приказов с правом наложения дисциплинарного взыскания на основании ст. 192 ТК РФ - замечания;

3) поощрять отличившихся работников, возбуждать поощрительное производство, при котором необходима власть вышестоящих руководителей.

В управлении трудовыми отношениями участвуют руководители структурных подразделений. Полномочия руководителей структурных подразделений по управлению трудовыми отношениями целесообразно уточнить и конкретизировать. Они включают:

1) участие в оценке профессионализма поступающего в его подразделение работника под руководством кадровика;

2) организацию испытательного срока и оценку профессионализма и результативности работы работника во время испытательного срока;

3) оперативное, ежедневное управление трудовыми отношениями подчиненных работников;

4) планирование деятельности подчиненных работников;

5) составление должностных инструкций на подчиненных работников;

6) составление описания рабочих мест в виде требований к работнику на рабочем месте (6 требований);

7) ежегодную оценку профессионализма подчиненных работников под руководством и по методике кадровой службы;

8) ежегодную оценку результативности деятельности;

9) ежегодную оценку эффективности деятельности работника;

Развитие кадровой службы, персонала в организации. Работа по управлению кадрами и трудовыми отношениями в любой организации осуществляется по плану. Сегодня большинство организаций имеют не только планы работы, составляемые на год, но среднесрочные планы на 3 - 6 лет. В настоящее время более дальновидной кадровой политикой является присоединение к этим планам еще одного плана - стратегического, принимаемого на 20 - 25 лет.

План состоит из двух частей: показатели плана и подпрограммы, которая направлена на реализацию каждого показателя плана.

Для работы по планированию развития персонала в организации целесообразно создать постоянно действующую группу специалистов. Ее может возглавлять первый руководитель или лицо, которому он поручит эту работу. В нее можно включить следующих специалистов: кадровика, экономиста, финансиста, юриста и консультанта. Эта группа может разрабатывать с привлечением всех специалистов организации проекты всех перечисленных планов. Кроме того, эта группа должна ежегодно подводить итоги выполнения планов и корректировать цели на более длительный период исходя из результатов работы за год.

Программы развития персонала могут включать экономические, финансовые и кадровые показатели и подпрограммы, направленные на развитие этих показателей.

Себестоимость (С) - денежное выражение текущих затрат на производство и реализацию продукции, часть стоимости. Состав затрат, включаемых в С и учитываемых при определении налогооблагаемой прибыли (дохода), определяется законодательством. Может включать в себя расходы на материалы, накладные расходы, заработную плату или определенную часть (например, четырехкратный уровень минимальной заработной платы на каждого занятого).

Различают следующие виды С:

Базисная - С прошлого периода, взятая за основу расчета С текущего или планового периода:

Индивидуальная - сумма затрат на изготовление конкретного вида изделия, перевозок; затраты на транспортировку грузов (продукции), связанные со спецификой работы того или иного вида транспорта, реализованной продукции;

Текущая - оценка реализованной продукции по восстановительной себестоимости, т.е. в сумме затрат, необходимых для ее производства и потребления на данный момент;

Технологическая - сумма затрат на организацию технологического процесса изготовления продукции и оказания услуг;

Фактическая - фактическая или отчетная С, определяемая на основе данных фактических затрат по всем статьям себестоимости за данный период.

Убытки, потери - отрицательная разница между поступлениями, получаемыми предприятием от продажи собственных продуктов, и общими издержками производства всего объема продукции предприятия. Убытки могут носить временный характер, как это происходит в период падения спроса либо вследствие исключительного уровня затрат. Кратковременные убытки обычно покрываются предприятием при помощи уменьшения резервного фонда или при помощи увеличения займов. Убытки, которые терпит предприятие в течение довольно продолжительного срока, обычно возникают вследствие плохой конкурентной позиции предприятия на рынке. Если конкурентоспособность не будет восстановлена, уход с рынка или отзыв капитала будет единственным способом улучшения ситуации.

Фонд оплаты труда - объем денежных средств, предназначенный для выплаты работникам предприятия. Формируется на основе фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, а также выплат и премий, не включаемых в себестоимость продукции. В РФ в соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции в себестоимость продукции не включаются следующие выплаты работникам организаций в денежной и натуральной формах, а также затраты, связанные с их содержанием: премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работникам, в т.ч. женщинам, воспитывающим детей, оплата проезда членов семьи работника к месту использования отпуска и обратно; надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию, доходы (дивиденды, проценты), выплачиваемые по акциям и вкладам трудового коллектива, компенсационные выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индексации доходов по решениям правительства РФ; оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом (за исключением сумм, подлежащих отнесению на себестоимость); ценовые разницы по продукции (работам, услугам), предоставляемой работникам организации или отпускаемой подсобными хозяйствами для общественного питания; оплата путевок на лечение и отдых, экскурсий и путешествий, занятий в спортивных секциях, кружках, посещений культурно-зрелищных мероприятий, подписки и товаров для личного потребления работников и другие аналогичные выплаты и затраты, производимые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Стратегия бизнеса - стратегические планы компании, собранные в единый пакет документов, которые создаются для определения производственных целей и путей их достижения. Производственная стратегия связывает все аспекты деятельности компании сверху вниз, включая:

а) постановку целей: определение общих целей компании (например, увеличение уровня доходности капитала или повышение прибыли компании в расчете на одну акцию и т.д.);

б) стратегическое руководство: решение о том, в какой сфере будет работать компания, а также продолжит ли она текущее производство или совершит изъятие капитала, отзыв капитала из некоторых из них и/или диверсифицируется на новом рынке продуктов, останется ли внутренним производителем или выйдет на внешний рынок;

в) выбор темпов роста: принятие решения в каждой области производства о наиболее приемлемых средствах для расширения производства и его интересов, например органический рост или внешний рост за счет слияний, поглощений и создания совместных предприятий;

г) конкурентную стратегию: на базе оценки сильных и слабых сторон компании и сравнения их с сильными и слабыми сторонами конкурентов, а также учитывая запросы потребителей, необходимо принять решение о средствах достижения конкурентного преимущества (низкие цены, новые продукты и т.д.) перед соперниками;

д) функциональные обязанности: обеспечение эффективной работы и координации деятельности всех подразделений компании: маркетинга, производства и т.д.; достигнуть этого можно с помощью надлежащего руководства и организации, а также с помощью контроля за работой и эффективной системы поощрения.

Показатели финансовые (ПФ):

1) количественно-качественные характеристики финансово-экономических процессов;

2) индикаторы финансово-хозяйственной деятельности компании.

Используются для исследования и анализа финансово-экономических процессов, оценки финансового состояния фирмы, прогнозирования тенденций и темпов развития.

Выделяют шесть основных групп ПФ для оценки финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, деловой активности, имущественного положения, положения на рынке ценных бумаг.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют соотношение собственного и заемного капитала, состав источников финансирования. К ним относятся: коэффициент соотношения привлеченного капитала к собственному, коэффициент структуры привлеченного капитала (соотношение долгосрочных обязательств и привлеченного капитала), коэффициент финансовой зависимости (отношение хозяйственных средств к собственному капиталу компании), коэффициент концентрации привлеченного капитала (соотношение привлеченного капитала и нетто хозяйственных средств).

Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. Различают коэффициент абсолютной ликвидности (отношение денежных средств к текущим обязательствам компании), коэффициент быстрой ликвидности (отношение суммы денежных средств, дебиторской задолженности и краткосрочных инвестиций к текущим обязательствам), коэффициент покрытия (отношение текущих активов к текущим обязательствам).

Показатели рентабельности характеризуют общую эффективность финансово-экономической деятельности компании, ее прибыльность, доходность за определенный промежуток времени, общую эффективность вложенного в нее капитала. Различают общую рентабельность, выражаемую величиной чистой прибыли компании, рентабельность продукции (частное от деления прибыли на выручку от реализации), рентабельность основной деятельности (отношение прибыли от реализации к совокупности затрат на производство), рентабельность собственного капитала (соотношение чистой прибыли и средней величины собственного капитала).

Коэффициент деловой активности связан с оценкой эффективности текущей деятельности компании (показатели фондоотдачи, фондоемкости, оборачиваемости средств в расчетах, оборачиваемости производств, запасов и т.д.).

Показатели имущественного положения характеризуют использование средств, находящихся в распоряжении компании. К ним относятся: коэффициент износа основных средств, коэффициент обновления, коэффициент выбытия, общая балансовая стоимость хозяйственных средств в распоряжении фирмы. Положение предприятия на рынке ценных бумаг оценивается с помощью показателей доходности (отношение разности чистой прибыли и дивидендов по привилегированным акциям к общему числу обыкновенных акций), ценности (соотношение рыночной цены акций и их доходности), рентабельности (отношение дивидендов на акцию к рыночной цене акций), коэффициента котировки акций (рыночная цена акции, деленная на ее учетную цену).

Показатель доходности - соотношение прибыли и капитала; относительный показатель, определяемый в виде отношения величины всей полученной компанией за последний период (обычно за год) прибыли в расчете на 100 акций к текущей цене этих акций.

Производительность труда - показатель объема производства на единицу вложенных ресурсов (труда, сырья, капитала и т.п.) фирмы или экономики. Изменения в производительности обычно привлекают внимание экономистов. Это особенно относится к производительности труда. Повышение производительности труда - важное средство повышения конкурентоспособности.

Производительность - отношение между объемом производства продукта и затраченными на производство этого объема ресурсами. Производительность обычно измеряется как объем производства на человеко-час. Улучшение производительности рассматривается как увеличение объема производства на один человеко-час.

Производительность очень важна для предприятия, поскольку она позволяет фирме установить конкурентное преимущество перед соперничающими производителями, так как заданный объем производства может получаться при меньших издержках на ресурсы, что позволит предприятию поставлять на рынок свою продукцию по более низким ценам. Или, с другой стороны, предприятие может производить больший объем продукции из того же самого количества ресурсов, что позволит увеличить общее количество поступлений, а значит, и доходность предприятия. Высокий уровень роста объема производства в один человеко-час также ставит предприятие в более выгодное положение, чтобы противостоять инфляционному давлению издержек, возникающих при увеличении расходов на заработную плату и на закупку сырья по возросшим ценам, если предприятию трудно или невозможно с точки зрения конкурентоспособности пропорционально увеличивать цены на свою продукцию.

Предприятие может улучшить свою производительность несколькими путями, например выбрав более эффективные методы труда (в особенности новую систему управления трудовыми отношениями) и использовав схемы стимулирования (например, оплату труда на основе прибыли и программу разделения прибыли). Также используются методы экономии издержек на модель складирования, хранение товарно-материальных запасов. Особенно важным источником повышения производительности являются использование новейших методов производства (например, переход от трудоемкого производства мелкими партиями на непрерывный капиталоемкий процесс массового производства) и инвестиции в новейшие технологии.

Показатель эффективности использования ресурсов труда, трудового фактора. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год).

Показатель конкурентоспособности интегральный - обобщенная численная характеристика конкурентоспособности товара; отношение группового, интегрированного показателя качества или технических параметров изделия (например, мощность, энергопотребление) к сводному показателю экономических параметров, включающему, например, цену, величину издержек производства и обращения.

Другие показатели экономические - величины, критерии, уровни, измерители, индикаторы, которые позволяют судить о состоянии экономики страны, региона, предприятия, домохозяйства и изменении этого состояния, об экономическом развитии, росте, подъеме или спаде. Принято различать количественные и качественные показатели, а также единичные и групповые (агрегированные, синтетические, обобщенные), Само слово "показатель" говорит о том, что он показывает состояние экономической системы, экономического объекта. В зависимости от области применения показатели делятся на аналитические, прогнозные, плановые, расчетные, отчетные, статистические.

Показатель текучести кадров/рабочей силы - обычно выражаемое в процентах отношение числа работников, покидающих в какой-то определенный период организацию или отрасль, к среднему числу занятых в этой организации или отрасли в указанный период.

Кроме того, это следующие показатели:

Уровень минимальной заработной платы;

Уровень средней заработной платы;

Соотношение минимальной и максимальной заработной платы в организации;

- % фонда оплаты труда в себестоимости продукции;

- % инвестиций в персонал организации от фонда оплаты труда.

Программы социального развития организации. Целями социального развития коллектива являются:

Повышение уровня профессионализма всех работающих и резерва кадров;

Улучшение (повышение) человеческих качеств работников;

Повышение уровня физического и психического здоровья работников;

Забота о пенсионерах организации, улучшение их социально-бытового положения;

Улучшение социально-бытового положения детей работников организации;

Повышение профессионального и делового потенциала коллектива;

Улучшение социально-бытового положения семей работников.

Структура отдела социального развития может включать специалистов по каждой из названных целей, а также специалиста-психотерапевта по проблемам семьи.

В.Шкатулла

Профессор

Подписано в печать

Глава 3. Управление трудовыми отношениями

Договорная основа трудовых отношений

В настоящее время в российских организациях между работниками и работодателями очень часто возникают конфликтные ситуации, связанные с трудовыми отношениями, неверным начислением заработной платы, невыплатой при сокращении компенсации, положенной в соответствии с действующим трудовым законодательством, и т. п. Для решения трудовых споров граждане обращаются в Федеральную инспекцию по труду или в суд. Истина, как правило, торжествует, и работникам удается отстоять свои права. Но это возможно лишь в том случае, когда трудовые отношения оформлены официально с заключением трудового договора (контракта), с выплатой официальной заработной платы, с начислением соответствующих налогов. В этом случае государственные органы будут на стороне работника. Если же работник трудится в негосударственной организации без соответствующего оформления отношений, а просто по договоренности, то в случае возникновения конфликтной ситуации или сокращения он оказывается лишен возможности защитить свои права.

Поэтому очень важно грамотно оформить трудовые отношения в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ.

Под трудовым договором (контрактом) в соответствии со статьей 56 ТК РФ следует понимать соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Типовой трудовой договор, заключаемый с работниками одного из негосударственных московских предприятий, приведен ниже.

Трудовой договор

г. Москва «__» ______2006 г.

ООО «Фирма», именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице генерального директора, действующего на основании Устава, с одной стороны, и гражданин Российской Федерации __________________,

именуемый в дальнейшем «Работник», с другой стороны, далее вместе именуемые «Стороны», заключили настоящий трудовой договор о нижеследующем:

Предмет Договора

1.1.Настоящий Договор регулирует трудовые отношения между Работником и Работодателем, основанные на соглашении о личном выполнении Работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности) в соответствии с п. 1.2. настоящего Трудового договора.

1.2.Работодатель принимает на работу Работника на должность

В структурное подразделение

С испытательным сроком ______месяц(а). Работник принимается на работу по основному месту работы.

1.3.Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются Работодателем и доводятся до сведения Работника под роспись в момент подписания Работником настоящего Трудового договора. Факт ознакомления и согласия Работника с положениями Правил внутреннего трудового распорядка подтверждается подписанием Работником настоящего Трудового договора.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на . Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.
• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

Рис. 8. Комплекс задач по функции «управление персоналом»

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Функции службы управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
• контролирование роста издержек на рабочую силу;
• определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
• разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

• управление трудовыми отношениями;
• документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

• планирование персонала;
• обеспечение организации персоналом;
• оценка персонала;
• профессиональное обучение и развитие персонала;
• организация системы вознаграждения и социального развития;
• координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

• подготовка кадровых приказов;
• ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
• оформление и учет трудовых книжек;
• ведение личных дел;
• консультирование сотрудников;
• составление и корректировка графиков отпусков;
• оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
• и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
• социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
• уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф п , (6)

• Ч — численность подразделения;
• Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
• К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
• Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Качественный состав службы управления персоналом

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

• должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);
• должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);
• должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика . Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

• в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;
• в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.
• в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом , который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер) : решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации . К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам . Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму) . Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению . В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала . Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству . К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

• знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
• лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
• способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
• навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
• эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

• ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ
• УПРАВЛЕНИЕ
• ОРГАНИЗАЦИЯ
• ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ

Предложен авторский подход к формированию инновационной модели социально-трудовыми отношениями, который будет способствовать перерастанию индивидуальной компетентности в организационную. Основная идея организационных изменений заключается в признании необходимости совершенствования системы управления социально-трудовыми отношениями.

• Комплексная оценка хозяйственной деятельности предприятия (организации) системы ГМУ
• Механизм государственного регулирование финансовых ресурсов муниципального образования
• Научные подходы к формированию патриотической позиции будущих бакалавров туризма

Человеческие ресурсы являются важным ресурсом для стратегического успеха организации, а для продуктивной работы необходимо выстроить эффективную систему управления. Управление, в свою очередь, можно определить как особый вид деятельности, который может превратить неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, а именно организовать взаимодействие людей так, что бы они выполняли определенные действия для достижения определенных действий.

Исследования в данной области подчеркивают важность человеческих ресурсов в системе управления организации, что определяет необходимость усовершенствования существующих подходов в управлении социально-трудовыми отношениями.

Важным фактором в формировании системного подхода управления персоналом организации являются социально-трудовые отношения, который позволяет организации занимать устойчивые позиции на рынке. Это связано с тем, что именно социально-трудовые отношения отражают все изменения, происходящие во всех организационных процессах, формируют условия эффективного использования трудового и интеллектуального потенциала работников, так как тип социально-трудовых отношений и уровень их развития позволяет с большей или меньшей эффективностью реализовать возможности человеческих ресурсов для достижения высоких финансовых результатов.

Социально-трудовые отношения определяются как существующая взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе трудовой деятельности, которые нацелены на регулирование и улучшение качества трудовой жизни. В то же время социально трудовые отношения субъективированы, так как отражают субъективно определенные интересы, потребности, намерения и действия участников этих отношений, определяемые их осознанной и взаимной зависимостью. Социально-трудовые отношение могут решать не только проблемы эффективной занятости и социальной защиты персонала организации, но и повышения технологизации управления человеческими ресурсами, что обусловлено изменениями условий труда и качества персонала. .

Стоит отметить, что социально-трудовые отношения делятся на определённые типы, зависимости от способа их регулирования. При этом тип социально-трудовых отношений определяется их сущностью, а именно, тем, каким конкретно образом принимаются важные организационные решения, а так же касающиеся изменений в социально-трудовой сфере внутри организации. В зависимости от сложившегося типа социально-трудовых отношений в организации можно охарактеризовать психологические, этические и правовые формы взаимоотношений в процессе трудовой деятельности. Так, на практике, базисную роль в формировании организационного типа социально-трудовых отношений играют сложившиеся модели управления людьми в организациях, определяющих нормы индивидуального, группового и межгруппового поведения, основанные на равенстве (или наоборот неравенстве) прав и возможностей всех субъектов таких отношений.

Между тем, социальная деятельность коллектива не может существовать стихийно, самотёком. Развивающиеся в нём многосложные социальные процессы должны быть целенаправленными, сознательно регулируемые, что предполагает планирование социального развития коллектива.

При анализе реальных моделей социально-трудовых отношений было выявлено, что систему факторов, формирующих конкретную модель социально-трудовых отношений, и выбор соответствующих методов управления, обуславливает организационный контекст конкретной организации. При этом развитие трудовых отношений определяется не только изменением соответствующих организационных структур, но и субъективным восприятием происходящих институциональных изменений отдельными работниками или группами (как формальными, так и неформальными). Таким образом, фактически сложившаяся в организации модель социально-трудовых отношений является результатом сочетания специфических обстоятельств и конкретных факторов, влияющих на них. При этом было установлено, что наряду с формальными социально-трудовыми отношениями в каждой организации складывается неформальная (нелегальная) система социально-трудовых отношений, развитие которой может привести к существенному перераспределению власти и ответственности в организации.

Обе системы социально-трудовых отношений (формальная и неформальная) характеризуют экономические, психологические и правовые аспекты взаимосвязей отдельных работников и различных групп во всех организационных процессах, обусловленных институциональной спецификой конкретной организации. Выстраивание неформальной (нелегальной) системы социально-трудовых отношений, представляющей собой совокупность неформальных институциональных практик основных субъектов этих отношений, часто происходит параллельно с формальной, что может оказать крайне негативное воздействие на общее организационное развитие.

В практике управления часто возникают ситуации, когда руководители сосредотачивают свои усилия лишь на одном из этих аспектов социально-трудовых отношений. В результате неожиданно для себя и предприятия в целом они попадают в крайности, касающиеся работы с персоналом.

Первая крайность - когда забывают про стратегические вопросы и сосредотачивают своё внимание на оперативном управлении. При таком подходе персоналу понятно, что нужно делать, но не понятно - зачем, в каком количестве и с каким качеством. «Вы работайте, - говорит руководитель предприятия,- а я в конце месяца скажу, кто работал хорошо, а кто недостаточно хорошо».

Вторая крайность - подбор персонала «на авось». На таком предприятии работают родственники, знакомые, знакомые знакомых, и хорошие знакомые родственников знакомых.

Третья крайность - требовать выполнения планов и особого качества работы, не предоставляя возможности профессионального обучения. Вы работайте лучше и быстрее, а если не можете - это Ваша проблема, готовьтесь к увольнению.

Четвёртая крайность - постоянно меняющаяся система оплаты труда работников и отсутствие связи заработной платы с количественными и качественными показателями работы.

Пятая крайность - чрезмерное увлечение руководством предприятия контролем работы кадров.

При определении стратегии предприятия в построении социально-трудовых отношений нельзя игнорировать одну область и сосредотачивать свои управленческие усилия на другой области отношений.

Социально-трудовые отношения отражают специфику производственного процесса, который в каждой организации характеризуется уникальностью, отраслевой принадлежностью, что формирует определенную организационную структуру, сферы функционирования социально-трудовых отношений, значительно отличающиеся по типу, экономическим интересам субъектов, удовлетворенности работников условиями труда, уровнем заработной платы. Изменения, происходящие в рабочем процессе организации в целом, либо в отдельных бизнес- процессах, отражаются на всей системе социально-трудовых отношений, в первую очередь на экономических интересов их субъектов, заставляя последних принимать новые решения относительно применяемых моделей поведения и организационного взаимодействия.

На формирование инновационной модели социально-трудовых отношений оказывает воздействие сама сущность современной организации, которая с одной стороны активно влияет на процесс формирования системы социально-трудовых отношений, а с другой, находится под воздействием отдельных членов организации (чаще всего ключевых сотрудников, участвующих в принятии стратегически важных решений) и разнообразных организационных групп, являющихся полноправными субъектами социально-трудовых отношений. При этом в организациях регрессивного типа наибольшее влияние на формирование неформальной системы социально-трудовых отношений оказывают неформальные группы, активно продвигающие свои интересы.

Это связано с тем, что как институциональный субъект компания представляет собой совокупность индивидов, объединенных на основе выполнения определенных институциональных требований, ограничивающих нормы, средств и методы их действий в процессе достижения конкретной цели. Институциональные требования, выступающие в качестве объектов институциональных взаимодействий внутри организации, рассматриваются как набор необходимых для осуществления хозяйственной деятельности ограничений, выполнение которых обеспечивает субъекту (индивидууму или группе) достижение цели наиболее оптимальным способом, а также позволяет ему сохранить относительную устойчивость и экономическую стабильность. Накопление изменений в институциональных требованиях приводит к развитию противоречий между требованиями, сложившимися в результате предшествующего опыта, и требованиями как результатом изменившихся обстоятельств.

В то же время, как институциональный продукт компания становится формой согласования интересов на основе отказа ими от некоторой части своих личных (частных) интересов, что становится основой развития институциональных противоречий в рамках организации. Внутриорганизационные противоречия выступают как противоречия между формально закрепленными и реально складывающимися взаимоотношениями между субъектами социально-трудовых отношений всех уровней, способствующие созданию стимулов к благоприятному или неблагоприятному отбору модели экономического поведения. Так как согласие, или преследование общего интереса субъектов, возможно при условии отказа ими от некоторой части своих личных (частных) интересов, то это становится основой развития противоречий в рамках организации как института. Противоречие между частным и общим интересом может проявляться как конфликт между организационными требованиями и потребностями институционального агента. Обособление «подавляемых» частных интересов проявится как институциональный конфликт между разными субъектами социально-трудовых отношений.

Противоречия, принимая форму конфликтов, разрешаются посредством регламентации взаимодействий и обеспечения возможностей достижения целей всеми субъектами социально-трудовых отношений как участниками институционального процесса. Но если конфликт и преодолен, то это не означает, что между сторонами установилось равновесие и наблюдается гармонизация интересов, так как сложившаяся модель социально-трудовых отношений, отражая в нормах и правилах предпочтения разных субъектов этих отношений (организационных формальных и неформальных групп, отдельных индивидов), не может не принуждать некоторых из них к их соблюдению. Принуждение, заставляя их подчиняться институциональным требованиям, не снимает противоречий, лежащих в основе конфликта. Разрешение одного противоречия порождает другие противоречия, и институциональный процесс развития модели социально-трудовых отношений выступает постоянный поиск согласия, компромиссов, взаимных уступок участников этого процесса (групп и отдельных индивидов).

Таким образом, развитие системного подхода управления социально-трудовыми отношениями происходит в процессе разрешения институциональных противоречий, т.е. согласования индивидуальных, групповых и общеорганизационных интересов и требований. Причем в наиболее процветающих организациях преимущественное значение приобретают общеорганизационные институциональные требования, даже если система социально-трудовых отношений строится преимущественно по инновационному типу, для чего активно используются объединяющие идеи, ситуации или цели.

При этом формируется психологическая атмосфера, способствующая конструктивному взаимодействию сотрудников и рабочих групп в процессе решения своих рабочих задач.

Таким образом, в рамках каждой организации формируется специфическая модель социально-трудовых отношений, как сочетание формальной и неформальной системы социально-трудовых отношений комбинирующая определенные их типы и формы. В связи с чем важное значение приобретает процесс управления развитием социально-трудовых отношений, который должен происходить в направлении формализации нелегальной системы социально-трудовых отношений. Это изменение должно осуществляться исключительно ненасильственным путем при помощи формального закрепления спонтанно сложившихся приемлемых институциональных практик субъектов социально-трудовых отношений. При этом оппортунистические формы поведения могут быть нейтрализованы только в рамках организационного процесса институциональных изменений путем их постепенного превращения в прогрессивные (инновационные) модели поведения. Важным фактором успеха может стать внедрение прогрессивных технологий принятия важных организационных решений, основанных на реальных возможностях членов организации принимать важные решения и совершать конструктивные действия.

Предлагаемый принцип формирования модели управления социально-трудовыми отношениями будет способствовать перерастанию индивидуальной компетентности в организационную. Основная идея организационных изменений заключается в признании необходимости долгосрочного, всеобъемлющего изменения и развития организации и ее членов, поэтому процесс управления развитием кадрового потенциала организации непосредственно связан с процессом развития системы управления социально-трудовыми отношениями.

Список литературы

1. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М., СПб., К.,:Вильямс, 2003.
2. Кобец Е.А. Проблемы социального развития производственных коллективов// Инновационные технологии в экономике и управлении.2007.№2(3).
3. Андреева И.В., Кошелева C.B., Спивак В.А. Управление персоналом.- СПб.: Олма-Пресс, 2010. - С. 234.

Происходящие в России преобразования требуют решения актуальных проблем в области управления социально -трудовыми отношениями для отраслей ТЭК.

Система социально -трудовых отношений представляет собой сложную, иерархическую структуру связей интегрированных в её рамках людей, организаций, социальных институтов и органов управления. Функционирование и воспроизводство этой системы тесно связано с циклическими воздействиями внешних и внутренних факторов. Можно выделить три типа воздействий:

• трудовое поведение больших групп наёмного персонала, носящее в значительной степени спонтанный, вероятностный характер;
• деятельность органов управления разных уровней, обладающая чёткой формализацией отношений и построенная на основе регулирования социальных процессов;
• рыночные отношения, воздействующие на трудовое поведение работников опосредованно через рынок труда.

Следовательно, регулирование социально-трудовых процессов должно охватывать все типы упомянутых воздействий. В транзитивной (переходной) экономике усиливаются процессы дисбаланса, рассогласования социально-трудовых отношений. Оттого возрастает значение всестороннего анализа динамики социально-трудовых отношений, в том числе процесса формирования и развития трудового потенциала крупной энергокомпании. Структурно-функциональная схема указанного процесса, разработанная автором с учётом , , , , включает основные элементы:

• трудовые ресурсы;
• процесс превращения трудовых ресурсов в рабочую силу коллектива;
• рабочую силу;
• трудовой потенциал.

На трудовые ресурсы оказывают влияние:

• политика доходов и демографическая политика государства;
• изменение образовательного и культурного уровня населения;
• рационализация размещения трудовых ресурсов.

Процесс превращения трудовых ресурсов в рабочую силу коллектива протекает под влиянием развития системы рабочих мест, оптимизации половозрастной и профессиональной структуры трудовых ресурсов региона (местности, населенного пункта), профессиональной ориентации и переобучения; мер по привлечению людей к общественно-полезному труду.

На формирование рабочей силы оказывают воздействие: рационализация процесса набора, отбора, расстановки персонала, его адаптации в компании, устранение излишков персонала (скрытой безработицы), механизация и автоматизация производства (в том числе устранение ручного и тяжелого физического труда).

На процесс превращения совокупной рабочей силы коллектива компании в трудовой потенциал оказывают воздействие применение прогрессивных форм организации и нормирования труда, совершенствование условий и охраны труда, повышение квалификации работников.

Трудовой потенциал компании формируется под непосредственным воздействием совершенствования стимулирования персонала (материального-денежного и неденежного, временем, трудом, морального), повышения эффективности использования рабочего времени, интенсивности труда, укрепления дисциплины.

Важнейший фактор успешной деятельности крупной энергокомпании — эффективное управление трудовым потенциалом, который представляет собой часть трудового потенциала общества, совокупную способность работников компании к высокопроизводительному и квалифицированному выполнению трудовых функций, обеспечивающих успешное осуществление компанией общественно-полезных производственных, экономических и социальных задач.

Трудовой потенциал включает в себя помимо качественных характеристик рабочей силы (состояние здоровья, образование, способности, квалификация, знания, умения, социальная зрелость) оптимальные для общества затраты трудовой энергии работников и эффективную организацию их совместной целенаправленной и дисциплинированной трудовой деятельности. Кроме того, понятие «трудовой потенциал» имеет и количественную сторону, характеризующуюся обоснованной численностью персонала и интенсивностью труда. Соотношение качественной и количественной сторон трудового потенциала определяется результативностью управления персоналом компании, прежде всего её конкурентоспособностью на рынке труда. В настоящее время энергокомпании основное внимание должны уделять совершенствованию качественных характеристик персонала.

Трудовой потенциал энергокомпании оказывает серьезное влияние на эффективность реализации её экономического потенциала и темпы развития благодаря способности к повышению качества, взаимозаменяемости отдельных элементов. Величина трудового потенциала зависит от условий воспроизводства материально-вещественных факторов.

Повышать эффективность использования трудового потенциала необходимо за счёт роста интенсивности и производительности труда. Особое внимание следует обратить на инновационную составляющую трудового потенциала (уровень знаний, умений и т.п.). Только в этом случае появится возможность использовать «прорывные» технологии.

Трудовой потенциал характеризуется показателями, отражающими меру способности персонала (например, энергокомпании) достичь определённых результатов и обеспечить эффективное экономическое развитие компании. В условиях реструктуризации отрасли резко возрастают требования к системе управления трудовым потенциалом энергокомпаний. Мной разработана концептуальная схема управления трудовым потенциалом энергокомпании, представляющая систему, где все элементы и составляющие независимы, паритетны и равнозначны (рисунок 1 см. в журнале ).

Субъект управления трудовым потенциалом энергокомпании имеет иерархическую структуру: аппарат Министерства энергетики РФ и региональных органов власти; подразделения, занятые управлением персоналом в компаниях федерального и регионального уровня, на предприятиях (учреждениях). Структура объекта управления также является иерархической. Выделены шесть основных направлений деятельности по формированию и развитию трудового потенциала компаний, а именно формирование и воспроизводство человеческого ресурса компании, условий трудовой деятельности персонала, управление социально-трудовыми отношениями и процессом кадровой работы, социальная защита и обеспечение кадров, информационно-аналитическое и научно-методическое обеспечение кадровой работы.

Принципиально новым является блок «Формирование и воспроизводство человеческого ресурса компании», предусматривающий изучение макроэкономических показателей, влияющих на состояние рынка труда с учётом особенностей баланса трудозанятости, цены рабочей силы, характеристик персонала и т.п. Указанное направление (как и большинство других) развито до уровня методики. Данная методика комплексного учета показателей отраслевых программ по поддержке и развитию занятости работников энергокомпании включает показатели, характеризующие:

• общее состояние регионального (местного) рынка труда (коэффициент занятости, в том числе на градообразующих предприятиях, движение рабочих мест и работников и др.);
• уровень безработицы (в том числе скрытой и структурной, коэффициент напряжённости на рынке труда);
• возможности самоадаптации на рынке труда (самозанятость, вторичная занятость, миграция и т.п.);
• демографические показатели региона;
• оценку финансового состояния энергокомпаний.

Последний раздел крайне важен для энергокомпаний, которые характеризуются значительной стоимостью создания новых и поддержания имеющихся рабочих мест. Предложены показатели, характеризующие потенциал сохранения имеющихся и создания новых рабочих мест за счёт собственных и заёмных средств, включающих рентабельность продукции, отношение долгосрочных заёмов к краткосрочным обязательствам, сумму чистой прибыли, амортизации и долгосрочных заёмов .

Важнейшие показатели, характеризующие остальные направления концептуальной схемы, отражены в интегральной модели оценки результативности управления персоналом компании, которая отражает трудовой потенциал, изменение условий среды и мотивированности работников.

По мнению автора, оценивать результативность управления персоналом крупной энергокомпании наиболее рационально с помощью комплексного показателя. Это объясняется тем, что показатели, характеризующие отдельные направления деятельности по управлению персоналом, часто изменяются противоположно, что усложняет процедуру оценки. Кроме того, потребность в учете значительного количества локальных факторов затрудняет получение информации, отражающей состояние кадровой работы в целом. Последнее очень важно именно при выработке стратегических решений.

Наиболее трудно сформировать комплексные оценочные показатели для сложных, многоуровневых производственных структур, включающих большое число дочерних акционерных обществ, занятых различными видами деятельности: в нефтяном секторе — добычей и переработкой нефти, сбытом нефтепродуктов; в электроэнергетике — производством, передачей и реализацией энергии.

В разработанной модели расчётный трудовой потенциал крупной компании предлагается оценивать следующими частными показателями:

• изменение возрастного и полового состава персонала, продолжительности его работы в компании, внутренней мобильности и текучести кадров, уровня образования работников, повышение ими квалификационного уровня .

Оценка трудового потенциала компании получается умножением расчётного трудового потенциала на коэффициенты, характеризующие конкурентоспособность компании на рынке труда и эффективность программ повышения квалификации её работников. При этом первый коэффициент определяется как отношение среднемесячных затрат на рабочую силу в расчете на одного работника дочернего АО или компании в целом к данному показателю для промышленности региона (страны). Второй коэффициент характеризует отношение долей персонала, повысившего квалификацию в дочернем АО, и компании в целом, которое корректируется постоянным коэффициентом, равным 0,65. Указанная константа представляет частное от деления годового прибавочного продукта, получаемого в результате повышения квалификации, на затраты на подготовку рабочей силы. Она была определена по данным из , .

Оценка изменения условий рабочей среды (среды функционирования) отражает степень износа основного капитала, изменение удельного веса числа работников, занятых во вредных и опасных условиях труда, уровень производственного травматизма, широту охвата персонала нормированием и коллективными формами организации труда, уровень социальных выплат персоналу. Особо отмечу возрастающую значимость нормирования труда работников (в том числе их численности), которая характеризует интенсивность использования трудового потенциала.

Мотивированность работников на высокопроизводительный труд предлагается измерять частными оценочными показателями, характеризующими конкурентоспособность уровня заработной платы работника и её потенциал, изменение доли затрат на персонал в себестоимости реализации (издержках обращения), степень дифференциации уровня заработной платы в компании (дочернем АО), уровень задолженности по оплате труда персонала и оценку эффективности системы организации стимулирования труда работников.

Показатели, характеризующие выделенные направления оценки (расчётный трудовой потенциал, состояние рабочей среды и мотивацию персонала), формируются как средние арифметические взвешенные величины. При этом вес входящих в них частных оценочных показателей определяется экспертным путем. Большинство частных показателей представляют относительные величины, характеризующие эффективность работы структурной единицы в рамках всей компании. Это позволяет устранить недостатки оценки от достигнутого состояния производственной системы.

Интегральная модель для компании в целом представляет среднее арифметическое взвешенное комплексных оценок групп дочерних АО, занятых разными видами деятельности. При этом веса рассчитываются как доля численности персонала данной группы в среднесписочной численности работников компании в целом. Разработанная модель допускает введение новых оценочных показателей, характеризующих особенности деятельности конкретных компаний и их дочерних АО. Она апробирована в НК «Роснефть».

Разработанная интегральная модель может использоваться для выработки рациональных стратегических решений и оптимизации планирования кадровой работы. В крупных энергокомпаниях появляется возможность организации мониторинга социально-кадровой деятельности дочерних АО и получения оценки результатов работы по данному направлению руководящих кадров и работников служб управления персоналом. В частности, предлагаемая модель может найти применение для оценки результатов деятельности кадровых служб создаваемых генерирующих компаний, энергоугольных и энергогазовых холдингов. При этом рассмотренная модель расширяет возможности модуля HR SAP R/3 и им подобных систем. Кроме того, разработанная модель может быть основой для организации диагностики управления персоналом и системы кадрового аудита (в том числе аудита организации оплаты труда работников).

В таблице 1 представлены принципы формирования системы диагностики управления персоналом энергокомпании.

Таблица 1

Принципы формирования системы диагностики управления персоналом энергокомпании

Принципы	Общенаучные	Особенные (теории управления персоналом)	Специальные (диагностики управления персоналом)
Методологические	Идеализация	Системность	Комплексность
Методические	Инвариантность	Конструктивность определений	Нормативность
Практической реализации	Полезность	Интерпретируемость	Базирование на действующей системе учёта

Предлагаемая модель может быть использована для оценки развития кадрового «ядра» энергокомпании. Данная проблема чрезвычайно важна, так как наметилось определённое снижение качества кадрового «ядра» энергопредприятий из-за старения персонала, снижения уровня полученного образования и других сходных причин.

• рабочих основных цехов с разрядом не ниже четвертого и ступенью оплаты труда по Единой тарифной сетке (ЕТС) не ниже пятой;
• рабочих вспомогательных цехов и непромышленной сферы с разрядом и ступенью оплаты труда по ЕТС не ниже пятой;
• руководителей, специалистов, служащих со ступенью оплаты труда по ЕТС не ниже восьмой-девятой.

Таблица 2 характеризует соотношение кадрового «ядра» и периферии рабочей силы Каширской ГРЭС-4. По ряду других ТЭС и электросетевых предприятий получены сходные данные.

Таблица 2

Обобщённые данные, характеризующие соотношение ядра персонала
и периферийной рабочей силы Каширской ГРЭС-4 филиала АО «Мосэнерго», %

При формировании ядра коллектива энергокомпании, которое включает высококвалифицированных работников-энергетиков и высокопрофессиональный общепромышленный персонал, следует ориентироваться на внутренний рынок труда компании. Формирование и развитие ядра коллектива должно происходить с обучением за счёт средств компании с последующей обязательной отработкой в течение 3—5 лет, ротацией кадров, управлением карьерой; предоставлением широких социальных льгот работникам ключевых профессий (ссуд на покупку жилья, автомобилей, дачное строительство).

Периферийную рабочую силу, которая охватывает профильный персонал низкой квалификации, работников общепромышленных, массовых профессий и временный персонал, в значительной мере можно формировать за счёт внешнего рынка труда, так как обычно уровень оплаты труда в энергокомпании вполне привлекателен для этих категорий.

Разработанная методика может быть использована для сравнения результатов кадровой работы в отраслях ТЭК. Выполненные расчёты показали, что в 1998 году комплексная оценка результативности управления персоналом для угольной промышленности составила 1,26, нефтяной, газовой и топливной промышленности соответственно 3,05, 5,70 и 2,31. Для электроэнергетики данный показатель составил 1,79, для нефтегазового строительства — 0,95, для отраслей ТЭК в целом — 1,50. Существенный отрыв газовой промышленности по величине оценки автор может объяснить прежде всего высоким уровнем оплаты труда персонала в газовой отрасли, относительной стабильностью её кадрового состава, значительным образовательным потенциалом работников и достаточно высокой долей расходов на персонал в структуре производственных затрат.

Предложенная структурно-функциональная модель процесса управления трудовым потенциалом компании позволяет ставить задачи с переменным целеположением и переменными структурами, учитывать взаимовлияние элементов организационной системы, обеспечивать единые принципы развития компаний или их структурных подразделений. Теоретическая значимость модели возрастает по мере разработки научно-методического обеспечения её элементов. Модель даёт возможность рационализировать информационные потоки, определить оптимальный объём необходимой информации для выработки обоснованных решений в сфере кадровой политики компании.

На наш взгляд, вопросам оптимизации управления социально-трудовыми процессами в электроэнергетике уделяется недостаточно внимания, хотя в период реструктуризации и модернизации электроэнергетики значимость указанных проблем растёт. Поэтому необходимо активизировать усилия ученых и практиков для их решения.

Литература

1. Занятость и рынок труда: новые реалии, национальные приоритеты, перспективы. — М.: Наука, 1998. — 254 с.
2. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 1999. — 512 с.
3. Галахов В.И. Кадровое обеспечение федерального железнодорожного транспорта. — М.: Транспорт, 1998. — 150 с.
4. Гутгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадрами. — М.: Инфра-М, 2001. — 235 с.
5. Тимофеев А.В. Проблемы поддержания и развития занятости работников предприятий ТЭК // Вестник электроэнергетики. — 2001. — №3.
6. Тимофеев А.В., Божанова О.Я., Карасёва Л.П. Проблема оценки результативности управления персоналом крупных компаний топливно-энергетического комплекса // Новые технологии. — 2000. — № 6. — С.12—15.
7. Добрынин А.И., Дятлов С.А., Цыренова Е.Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. — СПб.: Наука, 1999. — 309 с.
8. Волков А.Я. Количественные критерии влияния качества персонала на экономическую результативность предприятий (на примере нефтедобывающего акционерного общества): Автореф. дис. ... канд. экон. наук. — Ижевск, 1994. — 25 с.
9. Соловьёв А.В. Социальное партнерство. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. — М.: Дело и Сервис, 2003. — 240 с.