Кадровый резерв: формирование и управление. правил для эффективной работы кадрового резерва

Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Наличие кадрового резерва дозволяет заранее на клановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности» умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом, руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы, обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения, анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности, работа с руководителями структурных подразделений.

Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнении конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала, Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

(1 балл - данное качество практически отсутствует, 7 баллов - параметр максимально выражен).

ПАРАМЕТРЫ	И.И.Иванов
1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточным профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?)
2.Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?)
3. 3нание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?)
4. Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документа следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?)
5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?)
6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)
7. Умение организовать эффективную работу группы {насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?)
8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?)
9. Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?)
10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?)

В табл. 7.11. приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Консультант

В жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практическому любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу.

Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним.

Предприятия — это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение ) — это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.

Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение
В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле
Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях
Заместители действующих руководителей

Тренинги по основам менеджмента и вовлеченности для молодых специалистов проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
Принцип «не сотворения касты неприкасаемых » — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет
Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент
Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия
Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)
Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.
Готовность освободиться от выполняемых ранее функций.

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации.

Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия.

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя.

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.
Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.
Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.

Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту.
На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития.

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств.
Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития.

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик — в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)
Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.
Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации.

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.

Человек, которому выпала честь состоять в должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним.

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

— это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.

7.6.1. Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

IB связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор F делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результанты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

7.6.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозиро-вать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

(1 балл - данное качество практически отсутствует, 7 баллов - параметр максимально выражен).

ПАРАМЕТР

1. Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он s работает?) 7

2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт -отечественных и зарубежных организаций?) 5

3. Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?) 6

4. Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руко- 3 водителю, какие поручать подчиненным?) 3

5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли>в деловых возможностях 4 подчиненных или коллег?) 4

6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?)

7. Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?) 7

8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?) 2

9. Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?) 4

10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?) 7

В табл. 7.11 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые ис-I пользуются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 7.11

Требования, предъявляемые к должности руководителя

подразделения

Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровый. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средняя степень знаний производственных процессов.
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам -

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях.имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся в табл. 7.12.

На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым ^резервом в одной из отечественных организаций.

7.6.3. Контроль за работой с кадровым резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, наФПК, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом проводится оценка деятельности каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Таблица 7.12

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера

Обязанности руководителя стажировки

Положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки На каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы Выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и предложения по совершенствованию организации производства и управления Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства Изучать профессиональные и личные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в соответствующее подразделение управления персоналом

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2017-03-31

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управления кадровым резервом в организации

Введение

кадровый резерв управление

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом в организации.

Объектом исследования является персонал организации МУЗ «Советская ЦРБ» города Советска Кировской области.

Целью данной работы является проведение исследования управления кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи: ·Рассмотреть теоретические аспекты управления кадровым резервом.

·Изучить работу по управлению кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ».

Методологической основой написания курсовой работы явилось законодательство Российской Федерации: Закон Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации», закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации». В данном работе автором использовались разработки следующих отечественных и зарубежных ученых: З. Румянцевой, Г. Щекина, А. Кибанова, А. Букина, С. Шекшни и др., а также Д. Грейсона, М. Мескона, Т. Питерса и др.

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии.

1. Теоретические аспекты управления кадровым резервом

.1 Понятие, сущность и цели работы с кадровым резервом

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Кадровый резерв - это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности.

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция - относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом.

Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых,резерв кадров - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

·определение целей формирования резерва;

·принципы формирования резерва;

·критерии зачисления в резерв;

·систему оценки готовности резерва;

·механизм формирования и использования резерва;

·обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

·включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

·возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

·менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

·большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва - является важнейшим направлением деятельности, прежде всего руководителей всех уровней управления.

1.2 Принципы работы с кадровым резервом

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

·подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

·соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

·рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

·регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

Программа формирования резерва - сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей:

Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом .

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

·спрогнозировать изменение структуры аппарата;

·усовершенствовать продвижение работников по службе;

·определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

·определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Следующий этап - экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей могут быть следующие:

·вклад в достижение бизнес-результата компании;

·перспектива высвобождения (низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);

·количество сотрудников в подчинении (наличие / отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела /департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов .

Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат данного этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, цель этапа: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

·информирование - сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников;

·вовлечение - для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения;

·усиление значимости, т.е. участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Важно использовать разнообразные источники информирования:

·встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

·печатные материалы - публикации в корпоративной газете / доске объявлений, информационные буклеты.

·электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

И что особо важно: информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве:

·руководства во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;

·во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений по отношению к нововведению .

Следующий этап - это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

·оценка кандидатов;

·сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

·сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Следует определить, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:

Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;

Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

) Предварительный отбор - формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (таблица 1).

) Основной отбор - оценка менеджерского потенциала (профессионально - деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Например, оценка следующих компетенций:

·понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы;

·умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

·лидерские качества, умение выстраивать отношения;

·стремление к результату и ответственность;

·открытость новому и стремление к развитию.

Таблица 1 - Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв

Критерии отбораСоответствие критериямВозраст кандидата в резервДля всех: не менее 25 лет Для женщин: не более 50 лет Для мужчин: не более 55 лет Соответствует / не соответствуетСтаж работы на предприятииНе менее 3-х лет Соответствует / не соответствуетНаличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резервЕсть/нетОтсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)Есть/нетРезультативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)Результативность высокая / растет Результативность средняя Результативность низкая / падает Профессиональные достижения: есть / нет

Особое внимание уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения .

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

·мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

·профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

·личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Наибольшее распространение получили следующие методы:

·биографический, или метод изучения документов работника;

·получение произвольных устных и письменных характеристик, или «интервью»;

·обобщение независимых экспертных мнений;

·психологическое тестирование и самооценка работника.

При формировании резерва необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть :

·работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

·школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;

·молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;

·заместители руководителей разного ранга;

·рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

·наличие нескольких кандидатов на данную должность;

·оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

·сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - одним из важнейших направлений в работе с резервом является организация подготовки их к должности. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя .

Кроме базовой подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка - важнейшая составная часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

·индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

·стажировка в должности на своем и другом предприятии;

·учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством .

Цель общей программы резервистов: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д., направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям .

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Цель индивидуального плана развития: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Среди основных методов развития следует отметить:

·развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

·развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

·участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов.

·временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

·обучение на опыте других (работа с наставником) - получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность .

2. Анализ работы с кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ»

.1 Краткая характеристика МУЗ «Советская ЦРБ»

В соответствии с Уставом организации, муниципальное учреждение «Советская центральная районная больница» (далее - ЦРБ), является некоммерческой организацией, созданной для оказания населению квалифицированной медицинской помощи, финансируемой за счет средств районного бюджета на основе сметы, средств Кировского областного территориального Фонда обязательного медицинского страхования, доходов, полученных от платных видов, разрешенной ЦРБ хозяйственной деятельности.

Учредителем является администрация Советского района Кировской области. Следовательно, это муниципальная система здравоохранения.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты, действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом.

ЦРБ осуществляет виды медицинской и фармацевтической деятельности в соответствии с полученной лицензией, платные медицинские услуги, медицинское обслуживание в рамках обязательного и добровольного медицинского страхования.

На рисунке 1 представлена структура управления учреждением.

Как видно на рисунке 1, система управления линейно-функциональная.

Руководителем учреждения является главный врач, назначаемый и освобождаемый от должности главой администрации Советского района Кировской области по согласованию с главным врачом области.

Права и обязанности главного врача, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируется срочным трудовым договором, заключаемым с главной администрации Советского района. Главный врач действует в соответствии с законодательством РФ, уставом учреждения, заключенным с ним трудовым договором.

Главный врач осуществляет текущее руководство за деятельностью учреждения и подотчетен департаменту здравоохранения Кировской области.

Главный врач по вопросам, отнесенным к его компетенции, действует на принципах единоначалия, имеет следующие права и обязанности по организации и обеспечению деятельности учреждения:

) действует без доверенности от имени учреждения, представляет его интересы во всех предприятиях, организациях, учреждениях как в России, так и за рубежом в пределах, установленных уставом, распоряжается имуществом учреждения, заключает договоры, выдаёт доверенности; открывает расчетные и иные счета учреждения;

) утверждает штатное расписание, структуру и смету по согласованию с учредителем в пределах выделенных ассигнований;

) в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения;

) самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы, принимает на основе трудового договора на работу и увольняет работников учреждения. Трудовой коллектив учреждения составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Главный врач разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению сохранности государственной, врачебной и коммерческой тайны и надлежащей их охраны.

Отношения работника и учреждения, возникшие на основе трудового договора, регулируются трудным законодательством РФ. Учреждение обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников. Форма, система и размер оплаты груда работников устанавливается самостоятельно в соответствии с действующим законодательством РФ и утвержденной сметой.

От имени муниципального образования права собственника имущества данного предприятия осуществляют органы управления Советского района (в частности, глава Администрации Советского района) в рамках своей компетенции, установленной нормативно-правовыми актами. Имущество предприятия принадлежит ему на праве хозяйственного ведения, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, что соответствует федеральному законодательству.

Советская центральная больница представляет собой целый больничный городок, состоящий из отделений и блоков.

В каждом отделении есть заведующий, специалисты и обслуживающий персонал. Отделения терапевтическое, кардиологическое и детское построены в 2003 году. В этом же здании расположены физиокабинеты, приемный покой, аптека. Все отделения и блоки связаны подземным переходом.

В таблице 2 представлен анализ движения кадров в учреждении.

Таблица 2 - Анализ движения персонала

Показатели2009 г2010 г2011 г2011 г. к 2009 г., %Списочная численность на начало года, чел.66064961893,6Принято в течение года106908176,5Выбыло в течение года11712111699,1В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения49363775,5Списочная численность на конец года, чел.64961858389,8Среднесписочная численность за год, чел.62161060096,6Коэффициент оборота по приему0,170,150,1482,4Коэффициент оборота по выбытию0,190,200,19100,0Коэффициент текучести0,080,060,0675,0Коэффициент постоянства кадров0,920,940,94102,2

Как показало исследование, в организации среднесписочная численность персонала снизилась, хотя и незначительно - 3,4%.

На предприятии снижение среднесписочной численности персонала обусловлено снижением приема на работу за рассматриваемый период на 24 чел. в совокупности. Среди выбывших увеличилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (на 5 чел. в 2010 г. по сравнению с 2009 г.). Достаточно много специалистов уволилось в 2011 г. по выслуге лет.

Судя по коэффициентам движения персонала, в организации сложился достаточно устойчивый стабильный коллектив, о чем свидетельствует снижение коэффициента текучести кадров. Остальные коэффициенты существенно не изменились.

В таблице 3 дан анализ численности работников, их состава и структуры.

Таблица 3 - Численность персонала Советской ЦРБ

ПоказательЧисло должностей в целом2011 г. к 2009 г., +,-2009 г.2010 г.2011 г.штатныхзанятыхштатныхзанятыхштатныхзанятыхштатныхзанятыхВрачи108,5105,0105,75103,099,7593,75- 8,75- 11,25Средний медицинский персонал320,5320,5330,25329,75320,25318,5- 0,25- 2,0Младший медицинский персонал155,25155,25158,75158,75153,75153,75- 1,5- 1,5Прочие114,0114,0107,0106,0109,5108,5- 4,5- 5,5Всего698,25694,75701,75697,5684,25675,5- 14- 19,25

В соответствии со штатным расписанием предприятия весь персонал больницы представлен следующими группами работников:

)Врачи

2)Средний медицинский персонал

)Младший медицинский персонал

)Прочие

«Прочие» это немедицинский обслуживающий персонал больницы. Например, повара, водители, техники, слесарь и т.д. Штатное расписание составляется с учетом бюджетных ставок и ставок, финансируемых из бюджета ФОМС. В то же время, организация за счет хозрасчета финансирует часть должностей зубопротезного кабинета: 1 ставка врача, 4,5 ставки среднего медицинского персонала, 1 ставка - младший и 0,25 ставки - прочие.

В целом по учреждению за рассматриваемый период количество штатных единиц уменьшилось на 14. В основном сокращение коснулось врачей и «прочих» работников. Сложно сказать, насколько это обоснованное решение, однако, что касается врачей, на протяжении всех трех лет количество занятых штатных единиц, несмотря на их сокращение, еще меньше. Так, мы видим, что в 2009 г. больнице требовались врачи на 3 ставки. В 2010 г. их не хватало на 1,25 ставки, а в 2011 г. - на 6 ставок. Эта тенденция крайне настораживает, поскольку по остальным группам персонала ситуация не так плачевна.

Таблица 4 - Возрастной состав персонала организации, 2011 г.

ВозрастЧисленность, чел.Удельный вес, %До 25 лет325,3От 25 до 30 лет538,8От 30 до 40 лет21435,7От 40 до 50 лет18731,2Свыше 50 лет11419,0Всего работников600100,0

В соответствии с данными таблицы 4 можно сказать, что в учреждении преобладают работники в возрасте от 30 до 40 и от 40 до 50 лет (35,7 и 31,2% соответственно). Доля работников до 25 лет незначительная - 5,3%. Достаточно большая доля тех, кому более 50 лет (19%).

В результате можно сказать, что учреждение испытывает недостаток в молодых кадрах.

Таблица 5 - Гендерный состав работников организации

Пол01.01.09 г01.01.10 г01.01.11 гчел.%чел.%чел.%Мужчины21735,019832,517228,7Женщины40465,041267,542871,3Всего621100,0610100,0600100,0

На основании данных таблицы 5 можно сказать, что преобладают в учреждении женщины. Их доля в составе среднегодовой численности работников стабильно увеличивается: с 65% в 2009 г. до 71,3% в 2011 г.

В таблице 6 представлены данные об уровне образования работников.

Таблица 6 - Уровень образования персонала, 2011 г.

Уровень образованияЧисленность, чел.Удельный вес, %Высшее12120,2Среднее специальное37462,3Начальное профессиональное427,0Среднее полное427,0Среднее неполное213,5Всего работников600100,0

Так, данные таблицы 6 показывают, что 374 работника, а это 62,3%, имеют среднее специальное образование. Это средний медицинский персонал и часть обслуживающего персонала. Доля работников с высшим образованием составляет 20,2%. В основном это врачи и другие специалисты.

Спецификой учреждений здравоохранения является необходимость работников 1 раз в пять лет проходить аттестацию и повышение квалификации. В соответствии с решением аттестационной комиссии присваивается квалификационная категория работнику. В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории - не менее восьми лет.

В таблице 7 представлен квалификационный состав работников.

Таблица 7 - Квалификационный состав медицинских работников МУЗ «Советская ЦРБ»

Показатель2009 г.2010 г.2011 г.2011 г. к 2009 г., +,-чел.%чел.%чел.%чел.%Врачи, всего68100,064100,055100,0-13-Высшая квалификационная категория1319,11218,71018,2- 3-0,9I квалификационная категория1826,51828,11832,7-+6,2II квалификационная категория57,446,335,5+2-1,9Имеют сертификаты6291,25992,25294,5-10+3,3Средний медицинский персонал, всего331100,0337100,0314100,0-17-Высшая квалификационная категория206,0216,2237,3+ 3+1,3I квалификационная категория10632,011233,210934,7+3+2,7II квалификационная категория5516,65115,13711,8-18-4,8Имеют сертификаты25577,028484,327888,5+23+11,5

Как видно из показателей таблицы 7, в учреждении снизилось количество работников по всем рассматриваемым категориям. Однако, квалификационный рост медицинского персонала явно прослеживается:

число врачей, получивших при аттестации высшую и первую квалификационные категории возросло;

сертификаты среди врачей имеют почти все работники;

увеличилось количество работников среднего медицинского персонала, имеющих высшую и первую квалификационную категорию;

сертификаты средний медицинский персонал имеют более 80% человек.

.2 Анализ системы формирования кадрового резерва в МУЗ «Советская ЦРБ»

В успешном развитии МУЗ «Советская ЦРБ» важную роль играют подбор перспективных заведующих подразделениями и специалистов. В ходе специальной системы подготовки резервов руководящих кадров, решаются следующие задачи:

)Выявление специалистов, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей.

)Подготовка этих специалистов к работе в руководящей должности.

)Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным, так как меньше связан с риском просчета при выборе кандидата на вакантные должности из вне. Общеизвестно, что предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. При формировании резерва МУЗ «Советская ЦРБ» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя.

С целью мотивации повышения теоретических и практических навыков среди молодых специалистов руководством ЦРБ поддерживается дух соперничества за получение более ответственной работы.

На базе лечебных подразделений МУЗ «Советская ЦРБ» разработаны принципы и критерии формирования резерва заведующих отделениями и старших медицинских сестер:

) принцип оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

) принцип оценки претендентов на должность проводиться гласно, для исключения влияния субъективных факторов;

) принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этих принципов учитываются следующие условия:

) комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности сотрудника;

) оценка качества выполнения должностных обязанностей (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

) оценка деловых качеств;

) оценка личностных качеств.

Резерв управленческих кадров классифицируется по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения.

Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным.

Формирование резерва руководителей - старших медицинских сестер, главной медицинской сестры, заведующих подразделениями, заместителей главного врача, осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств. Последние оцениваются по специально-разработанным оценочным листам, учитывающим:

·основные качества (дисциплину, профессионализм, ответственность, знание основ экономики);

·управленческие (предприимчивость, умение работать с информацией, обеспечивать контроль, эффективно использовать сотрудников).

Обучение сотрудников МУЗ «Советская ЦРБ» по специальности: 060109 - Сестринское дело с квалификацией менеджер проводится на медицинском факультете ГОУ ВПО КГМА по заочной форме обучения сроком 5 лет. Высшее сестринское образование является основой для подготовки управленческих, педагогических, клинических специалистов и исследователей в области сестринского дела. Обучение происходит без отрыва от основной работы, что позволяет усовершенствовать практические навыки персонала, соблюдать преемственность работы в больнице без увеличения интенсивности работы сотрудников.

По сравнению с 2009 годом, уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 15%. По состоянию на начало 2011 года 5 (1,7%) медицинских сестер из 320 получают высшее сестринское образование на медицинском факультете (отделение: Высшее сестринское образование) Кировской государственной медицинской академии.

Из 56 запланированных на 2011 год аттестаций медицинских сестер все получили квалификационные категории, 9 (16,1%) из 56 медицинских сестер получили высшую категорию, 13 (23,2%) подтвердили. Первую категорию получили 5 (8,9%) сотрудников среднего медицинского звена, вторую - 29 (51,8%). Среди 20 старших медицинских сестер 9 (45%) в 2011 г. получили повышенный уровень медицинского образования, среди медицинских сестер - 13 (4,4%).

Большое внимание в МУЗ «Советская ЦРБ» уделяется подготовке резервов кадров на должность заведующих отделениями. Занятия проводятся преподавателями Института повышения квалификации без отрыва от основного места работы врачей МУЗ «Советская ЦРБ». Курс подготовки руководящего состава длится 3 месяца, по 3 часа в неделю, с общим количеством часов обучения - 36. В программу подготовки входит изучение медицинской статистики, организации здравоохранения и общественного здоровья, правовых основ здоровья, психологии управления, основ маркетинга лекарственных средств, доказательной медицины. В 2011 году обучение по данной системе прошли 4 врача из резерва на должность заведующих клиническими отделениями, что составил 41,6% от числа заведующих отделениями. Из них 3 врача повысили квалификационную категорию, 1 - подтвердил. В 2011 году в 1,8 раза увеличилось количество врачей (40 сотрудников), прошедших усовершенствование по сравнению с 2010 годом (22 врача). В 2011 году высшую категорию получили 9 врачей (22,5%), первую - 6 (15%), вторую - 25 (62,5%). В 2011 году на 4,4% увеличилось число врачей с высшей категорией, по сравнению с 2010 годом, на 3,4% - с первой категорией.

Все выше изложенное позволяет сформулировать следующие выводы:

1.Действующая системы подготовки резерва руководящего персонала в МУЗ «Советская ЦРБ» позволяет эффективно подготовить сотрудников руководящего состава без отрыва от основной работы и увеличения нагрузки на сотрудников.

2.По сравнению с 2010 годом уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 45%.

.Уровень подготовки резервов кадров на должность заведующих отделениями, составил 41,1,6% по сравнению с 2010 годом.

Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, организация не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору. На этих двух предпосылках основана технология «кадровый резерв», которую постепенно осваивают передовые организации.

Суть технологии «кадровый резерв» проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на Олимпе.

В МУЗ «Советская ЦРБ» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Больница осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения.

Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный».

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках больницы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний. Для больницы новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты деятельности всей больницы, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей ЦРБ и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководителя.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако, для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Для более эффективной работы по управлению кадровым резервом Советской ЦРБ целесообразно добавить следующие принципы:

·держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться не только для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но и для тех, кто был выведен из его состава в какой-то момент времени;

Таким образом, чтобы достигнуть важнейших целей больницей, управление ЦРБ должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала.

Заключение

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:

1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство организации получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

Рассмотрев деятельность по управлению кадровым резервом в Советской ЦРБ отметим следующее:

Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным. При формировании резерва МУЗ «Советская ЦРБ» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя на основе принципов: оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер; гласности; принципа соответствия кандидата на должности руководителя.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения. Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным.

Данная методика обучения соответствует стандартам Европейского образования и позволяет без нарушения внутренней работы больницы повышать теоретические и практические навыки врачей, внедрять их в работу отделений.

Для более эффективной работы по управлению кадровым резервом Советской ЦРБ целесообразно добавить следующие принципы:

·не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста;

·не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей.

Список использованной литературы

1.Басаков, М.И. Документы по персоналу предприятия [Текст] /М.И. Басаков - «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. - стр. 270.

2.Ващенко, В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России [Текст] / В.П. Ващенко // Наука и промышленность России. - 2006. - №7. - С. 74.

3.Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2006. - 495 с.

.Вотякова, И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации [Текст] / И. Вотякова // Управление персоналом, 2008. - №4 (182). - С. 55-56.

.Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта [Текст] / И.Б. Дуракова. - М.: Центр, 2009. - 336 с.

6.Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера [Текст] / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2008 - 576 с.

7.Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

8.Зыков, А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним [Текст] / А.А. Зыков Справочник по управлению персоналом. - 2003. - №8. - С. 31-37.

9.Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание [Текст] / В.Ю. Иванов. - 2006. - №5. - С. 28.

10.Кадровый резерв или рекрутинг: что выбрать? [Текст] / М. Козина // Служба кадров и персонал. - 2010. - №5. - С. 35-38

.Каштанова, Е. Положение о деловой карьере [Текст] / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №7. - С. 20.

.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2005. - С. 232.

13.Костенко, И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. [Текст] /И.А. костенко - Верхняя Волга, - 2003. стр. 345.

14.Лановенко, Е.А. Работа с кадровым резервом [Текст] /Е.А. Лановенко // «Справочник кадровика», №№9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.

15.Музыка, Л.П. Анализ результатов обучения и развития кадрового резерва [Текст] /Л.П. Музыка, Л.С. Зубович // Материалы ХI Всероссийского семинара руководителей образовательных учреждений и руководителей служб подготовки персонала. - Омск: Изд-во ОмГПУ, 2009. - 194 с. - С. 88-102.

16.Опарина, Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом [Текст] / Н.Н. Опарина Управление персоналом. - 2009. - №7 (209). - С. 44-46.

17.Радыгин, В. Талантливый персонал: интервью [Текст] / В. Радыгин // Управление персоналом. - 2007. - №19 (173). - С. 19.

18.Савина, Н.В. О подготовке кадрового резерва [Текст] / Н.В. Савина // Деньги и кредит. - 2004. - №12. - С. 28-33.

.Самыгин, С.И. Основы управления персоналом [Текст] / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев и др. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 480 с.

20.Скопина, И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров [Текст] / И.В. Скопина, Н.В. Головизнина // Управление экономическими системами. - Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2008. - №2 (14). - С. 41.

21.Соломатин, Е.Ю. Принципы и порядок формирования кадрового резерва на федеральной государственной гражданской службе [Текст]: Право: теория и практика /Е.Ю. Соломатин. - 2006. №9 (80). - С. 28-33.

.Трофимова, И. Учиться никогда не поздно [Текст] / И. Трофимова // Отель. - 2004. - №4. - С. 54-55.

.Управление персоналом организации. [Текст]: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2010. - 638 с.

.Управление персоналом. Регламентация труда [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Экзамен, 2003. - 480 с.

.Фокин, К.Б. Зачем управлять кадровым резервом руководителей организации? [Текст] / К.Б. Фокин, П.П. Баранов // Управление персоналом. - 2008. - №11 (189). - С. 52-55.

.Чеглакова, Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях [Текст] Л.М. Чеглакова - Социс, 2007. - №5 (277).

.Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс [Текст] / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 400 с.

.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Интел-Синтез», 2002. - 368 с.

.Щекин, Г.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: Учебник / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2004. - 280 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Процесс формирования кадрового резерва в современных условиях является весьма важной процедурой, которая позволяет не только оперативно решить вопрос замещения сотрудника во время его отсутствия, но и обучить должным образом нового, который может подойти для занятия квалифицированной должности. Рассмотрим более подробно процесс формирования кадрового резерва.

Понятие

Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.

Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.

Значение кадрового резерва

О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне. Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров"» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями. После принятия данного документа были добавлены еще некоторые законопроекты, которые определили и дополнили процесс создания кадровых резервов в государственных структурах и органах. Такие приказы разработаны по многим министерствам (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор и др.)

Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.

Цели кадрового резерва

Цели создания резерва таковы:

оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
профессиональный рост сотрудников;
повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
снижение уровня текучки кадров;
удержание перспективных кадров в компании.

Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).

Основные задачи

Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:

выявление существующего потенциала среди работников;
возможность занятия незакрытых вакансий;
непрерывность производственного процесса и его эффективности.

Основные документы

В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:

цели и задачи кадрового резерва;
принципы создания;
список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
порядок формирования;
критерии отбора кандидатов;
программа подготовки кадров;
критерии отчисления из резерва;
анализ эффективности работы с резервом.

В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.

Типы кадрового резерва

Кандидатуры должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако сюда включают и таких, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения, но имеют меньше опыта или недостаточно подготовлены. Как правило, по каждой должности отбирают 2 кандидата.

По виду деятельности выделяются резерв развития и резерв функционирования. Иными словами, резервист может сделать выбор между двумя направлениями карьеры - профессиональной и руководящей.

По времени назначения в кадровом резерве формируются группа кандидатов, выдвигаемых на вышестоящую должность в настоящее время, и группа кандидатов на ближайшие один - три года.

Кадровый резерв может быть внутренним и внешним. Создание внутреннего - процесс более изученный, требующий меньших финансовых затрат. Такой резерв чаще применяют на практике.

Внешний резерв предполагает привлечение кандидатов со стороны.

Принципы

В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:

принцип актуальности - означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
принцип соответствия - означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
принцип перспективности кандидата.

Как формируется

Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.

В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:

сформировать орган, который занимается данными вопросами;
разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
создать механизмы реализации разработанных правил.

Правильное создание такой системы - залог успешности оптимизации численности персонала компании.

Поэтапная схема формирования

Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:

анализ текущей ситуации:
оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
составление перечня должностей нового резерва;
определение наличия уже существующих специалистов для замены;
конкретизация перечня специалистов;
анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.

Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:

анализ данных анкет по сотрудникам;
проведение собеседования;
наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
проведение аттестации сотрудника;
выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
сравнение результатов по разным кандидатурам;
составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.

Такой список имеет свои особенности:

один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
составление рекомендаций по программе повышения квалификации.

Полученный таким образом список утверждается руководителем организации.

пересмотр реестра кандидатов время от времени;
пополнение списка в случае необходимости;
исключение из списка сотрудников, переставших удовлетворять требованиям;
корректировка программ повышения квалификации сотрудников;
анализ эффективности использования реестра, прогнозирование и изменения.

Процесс оценки персонала

Основные виды оценки персонала:

системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
бессистемная.

Основные процедуры оценки следующие:

подготовка оценки - подразумевает сбор предварительной информации;
непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
ведется прием документов от претендентов;
оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
проводится оценка претендентов в конкурсе;
проводится выбор конкурсанта;
оформляются все необходимые документы для его принятия.

Особенности государственной гражданской службы

В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.

Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.

Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).

Результаты профессиональной деятельности - очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.

Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:

порядок формирования резерва;
задачи, которые решаются путем создания резерва;
обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
порядок и систему работы;
пополнение резерва и изменения в его составе;
систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.

Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности. В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий. При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение - встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе - кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.

В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой - подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.

Заключение

Таким образом, создание кадрового резерва в компании имеет цель обновления существующего состава руководства и специалистов за счет как собственных, так и привлеченных сотрудников. Вхождение в этот резерв требует наличия у кандидата специальных качеств, знаний, опыта, навыков, а также предполагает возможность его обучения и повышения квалификации до требуемого уровня. Перечень должностей и требования к ним в организации определяются индивидуально внутри нее.