Планирование и организация работы с резервом кадров. Главными задачами Совета школы являются реализация государственной политики по вопросам дополнительного образования, направление деятельности педагогического коллектива школы на совершенствование воспит

Одной из главных задач системы управления персоналом является обеспечение текущих запросов на руководящие и ключевые штатные позиции. И в этом случае поиск нужных специалистов может занять достаточно много времени, которое также потребуется и на адаптацию уже отобранных соискателей. Как показала практика, оперативно решить эту проблему позволяет планирование и организация работы с кадровым резервом.

В статье рассмотрены следующие вопросы:

• Для чего нужен кадровый резерв на предприятии;
• По каким принципам формируется кадровый резерв;
• С чего начать планирование резерва кадров;
• Что включает в себя индивидуальный план подготовки резерва кадров.

Кадровый резерв предприятия, источники и принципы его формирования

В кадровый резерв предприятия включаются сотрудники, обладающие компетенциями, соответствующими требованиям, предъявляемым к должностям того или иного уровня, которые были оценены как потенциально способные и отобраны для дальнейшей квалификационной подготовки. Кадровый резерв может формироваться из внешних и внутренних источников. Внешним источником является база данных соискателей – тех, подбор которых осуществлялся на ранее имеющиеся вакансии, и тех, кто находится в поиске работы и прислал свое резюме. Внутренний источник – как руководители, так и линейные сотрудники, зарекомендовавшие себя потенциально способными для дальнейшего карьерного роста и профессионального развития.

Кадровый резерв компании, особенно многочисленной и многофункциональной, может подразделяться по видам деятельности и по долгосрочности. По видам деятельности его можно разделить на резерв развития, в который будут отобраны сотрудники для работы в рамках новых направлений, и резерв функционирования, в который будут включены кандидаты на ключевые должности, составляющие основу деятельности компании. По долгосрочности резерв кадров ТОП-менеджеров может подразделяться на две группы – в первую войдут кандидаты, способные оперативно занять актуальные руководящие вакансии, во вторую – будущий высший состав рукуводителей, работа с которым рассчитана на долгосрочную перспективу.

При формировании кадрового резерва следует придерживаться следующих принципов:

• актуальности , учитывающего реальную потребность в замещении должностей и дающего зачисленным в резерв кандидатам реальные шансы на повышение;
• перспективности , учитывающего возрастной ценз, установленный для некоторых должностей, и гарантирующего кандидату необходимый временной запас до выхода на пенсию;
• соответствия , учитывающего требования к должности и типу резерва, а также морально-психологические и деловые качества кандидата.

Целесообразность создания кадрового резерва на предприятии подтверждается практическими результатами. В тех компаниях, где используется такая форма ротации и подготовки руководящих кадров, уже в первый год заметно снижается среди руководителей и специалистов, повышается эффективность подготовки руководителей и уменьшается время на их адаптацию при вхождении в новую должность, в разы сокращаются расходы на .

План работы с

Работа с кадровым резервом должна осуществляться в соответствии с планами, разработанными как на краткосрочную (1-2 года), так и на долгосрочную (5-10 лет) перспективу. Планирование резерва кадров необходимо для сохранения и развития кадрового потенциала, оно имеет важное стимулирующее и мотивирующее значение, гарантируя непрерывность в системе управления персоналом компании. Каждое структурное подразделение должно разработать собственный План работы с резервом кадров, в котором предусматривается замещение руководящих должностей на определенный календарный период:

План замещения должностей на 2015-2016 год

Общий план подготовки кадрового резерва на предприятии может иметь, например, такую форму:

План-график подготовки кадрового резерва на 2015-2016 год

План работы с резервом кадров может быть разработан в соответствии с программой обучения и развития сотрудников, составляющих кадровый резерв, но если работа по его формированию только начата, он может быть составлен как самостоятельный документ. Единых рекомендаций, конечно, дать невозможно – каждое предприятие разрабатывает такие планы в соответствии со спецификой деятельности и особенностями производства, этапом, на котором находится формирование кадрового резерва.

С чего начать планирование резерва кадров на предприятии

Ротация сотрудников и их перемещения, работа с кадровым резервом, планирование деловой карьеры перспективных работников – все эти процессы должны быть систематизированы с использованием методик учета и анализа. Эффективное управление персоналом – это, прежде всего, объективная имеющихся компетенций персонала и потенциала для их развития. На ее основе принимается решение о целесообразности профессионально-квалификационного продвижения каждого сотрудника, в том числе, и решения об увольнении тех, кто не соответствует установленным критериям, как по личным, так и по квалификационным качествам.

Планирование кадрового резерва также осуществляется по результатам такой оценки на основании анализа существующей на сегодняшний день и перспективной потребности в руководящих и ключевых кадрах. Для этого следует оценить текущее состояние структуры аппарата управления и составить прогноз ее изменения, определить потребность в резерве для каждой номенклатурной должности или группе должностей.

Чтобы определить оптимальную численность кадрового резерва необходимо рассчитать:

• Потребность компании в руководителях каждого уровня на перспективу в 5-10 лет;
• Фактическое количество специалистов, которые могут быть включены в резерв;
• Приблизительный процент выбытия кандидатов из резерва (за счет текучести кадров, невыполнения индивидуальных программ подготовки и пр.).

При формировании кадрового резерва необходимо учесть виды деятельности, специфику предприятия и выделить базовые категории должностей. Оптимально, если на каждую должность будет два кандидата, находящихся в резерве. Такое количество является стимулом для здоровой конкуренции и не снижает мотивацию, как в случае большего числа соперников. При внутреннем наборе кандидаты в кадровый резерв отбираются из числа руководителей аппарата управления; главных и ведущих специалистов; линейных специалистов, положительно зарекомендовавших себя в практической работе; перспективных .

Список кандидатов составляется по результатам оценки или аттестации и согласуется с руководителями структурных подразделений. Руководитель предприятия должен издать приказ о резерве кадров и утвердить его список, план подготовки и программу в форме приложений. На предприятии может быть разработан и отдельный нормативный акт, регламентирующий вопросы формирования и плановой работы с кадровым резервом – Положение, но и оно также должно быть утверждено руководителем. В этом документе должны быть предусмотрены сроки пересмотра и обновления списка кадрового резерва.

Индивидуальный план подготовки резерва кадров

Каждый сотрудник, включенный в кадровый резерв предприятия, проходит подготовку с учетом конкретных задач и требований, предъявляемых к той должности, для которой он планируется на замещение. Индивидуальный план подготовки резерва кадров разрабатывается самим сотрудником при участии непосредственных руководителей на основании утвержденной программы подготовки. Индивидуальный план также должен быть согласован с кадровой службой и утвержден вышестоящим руководством.

Индивидуальный план представляет собой перечень мероприятий со сроками их исполнения и отметкой о выполнении. Руководители структурных подразделений и специалисты кадровой службы должны контролировать то, как выполняются пункты индивидуальных планов и оценивать результаты

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 5

Сущность и цели работы с кадровым резервом 5

Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 10

Отбор и подготовка кандидатов в резерв 12

Организация конкурсов специалистов 17

Описание объектов и методов исследования 20

Результаты исследования 21

Работа с резервом 24

Заключение 29

Список используемой литературы: 31

Приложение 31

Введение

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления. Устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры, отсутствие на предприятиях молодых перспективных сотрудников, способных прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. До не давнего времени почти во всех организациях поиск и отбор кандидатов происходил не на основе планов развития компании, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

К данной тематике обращались многие политические и научные деятели прошлого, например, Вебер М., Маркс К. При написании курсовой работы я пользовался методами анализа научных работ и статей таких авторов, как Лановенко Е.А., Шекшня С.В., Костенко И.А. и других, а также результатов исследовательской работы центра «Assessment center».

Целью данной работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Проанализировать теоретические источники, по кадровой политике, по работе и формированию кадрового резерва;

Определиться в понятийном аппарате данной темы;

Изучить методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва;

Описать процесс отбора подходящих кандидатов на вакантные должности;

Исследовать на практике работу с кадровым резервом в конкретной организации;

На основе полученных сведений разработать рекомендации по работе с кадровым резервом.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом на должность руководителя в организации.

Объектом исследования является компания «Сибирские сети» города Новосибирска.

Методы исследования. В работе используются следующие методы исследования: анализ документов, библиография, анализ итогов деловой игры «Подбор персонала», тестирование, беседа, интервью, наблюдение за работой кадровой службы.

Практическая значимость данного исследования заключается в определение перспектив и дальнейшего развития работы кадровых служб в области кадрового резерва в организациях.

Структура курсовой работы: введение, две главы: теоретическая и практическая, заключение, список литературы и приложение. Первая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» включает в себя следующие разделы: сущность и цели работы с кадровым резервом, принципы работы с кадровым резервом, этапы его формирования, методы подбора кандидатов в резерв, отбор и подготовка кандидатов, организация конкурсов специалистов.

Вторая глава «Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом» содержит: описание объектов и методов исследования, результаты исследования и выводы и рекомендации по работе с кадровым резервом в компании «Сибирские сети» города Новосибирска

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом

Сущность и цели работы с кадровым резервом

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция – относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами – резервом.

1 Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Журнал «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.

2 Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2003

3 Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М.- «Флинт», -1998. стр. 128-130.

4 Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. – стр. 207-208.

5 Использованы материалы книги: Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 1999.- С. 131-139.

6 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., -2002. стр. 76.

7 Егоршин А.П. Управление персоналом. –Нижний Новгород. – 2001. стр. 83.

8 Егоршин А.П. Управление персоналом. –Нижний Новгород. – 2001. стр. 86.

9 Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – Верхняя Волга, - 2003. стр. 207-211.

Подготовка кадрового резерва является стратегическим приоритетом для большинства развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

Учитывая масштаб и сложность задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера комплексного подхода и тщательного планирования. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.
В данной статье описывается поэтапная программа формирования кадрового резерва предприятия. Её можно использовать в качестве основы и ориентира для разработки собственной программы подготовки резерва.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов)

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом.

Остановимся на каждом этапе более подробно.

Этап 1. Определение ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва.

Действия:

1. Анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия.
Цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании.
Важно: при подготовке резерва необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

2. Возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия.
Цель: выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста)

3. Экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании.
Цель: выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей (пример):
- Вклад в достижение бизнес-результата компании.
- Перспектива высвобождения (низкая перспектива – должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация)
- Количество сотрудников в подчинении (наличие/отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела/департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов.

Отдельно стоит отметить менеджерские должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую целевую позицию.
Цель: обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и ее приоритетности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности.

Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека . С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной HR-политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию (тема о том, как не допустить негативных последствий конкуренции за место, заслуживает отдельного обсуждения).

Два в одном?
В некоторых случаях, один резервист может быть потенциальным кандидатом сразу на несколько должностей. Это возможно, когда речь идет о должностях, в которых востребованы схожие деловые и профессиональные компетенции (например, главный бухгалтер и начальник финансового отдела). Однако такие случаи следует отнести скорее к исключениям, чем к правилу, зачастую они возникают из-за дефицита резервистов на определенные позиции. В данном случае не рекомендуется использовать политику «универсальных» резервистов, так как это повышает кадровые риски и снижает эффективность целевой подготовки сотрудников. Столкнувшись с ситуацией дефицита кандидатов в резерв среди внутренних сотрудников, целесообразно организовать поиск потенциальных резервистов на рынке труда.

Результат этапа: определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.
Проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности).
Цель: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.
Дополнительно: определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.)

Источники информации:
- Должностные инструкции на целевые позиции;
- Положения и бизнес-планы подразделений;
- Результаты интервью с ТОП-менеджментом и носителями целевых должностей.

Результат этапа: для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Этап 4 (сквозной). Подготовка и проведение мероприятий по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц (как правило, руководство компании + представители HR-подразделения) и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое «спущенное сверху» нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование. Сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников.

Вовлечение. Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости. Участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации. Известны случаи, когда проведение информационных мероприятий поручалось рядовому сотруднику отдела персонала, так как считалось, что это довольно простая задача. Однако персонал компании не воспринимал всерьез слова о значимости программы из уст человека, который не обладал в их глазах достаточным авторитетом. Реализация программы существенно затянулась, так как было потрачено дополнительное время на проведение повторных встреч с участием высшего руководства компании.

Действия:

1. Подготовка информационных материалов о проекте кадрового резерва.
Цель: информационное освещение программы подготовки резерва на всех этапах её работы.
Важно использовать разнообразные источники информирования сотрудников:
- Встречи с сотрудниками – проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.
- Печатные материалы – публикации в корпоративной газете/доске объявлений, информационные буклеты.
- Электронные материалы – информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

2. Разработка плана информационного сопровождения программы.
Первый этап – подготовительные (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Задача – сформировать общее понимание важности программы у сотрудников, преодолеть возможное сопротивление и скептическое отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап – итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Важно! Информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Действия:
1. Составление проекта положения о кадровом резерве.
Вопрос, который задают многие менеджеры по персоналу: «Зачем вообще создавать Положение? Можно ли без него обойтись?».

Во-первых, положение о кадровом резерве помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации для персонала о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва.

Во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению. Документальное подтверждение намерений руководства для многих сотрудников автоматически повышает статус проекта, это полезно помнить.

2. Согласование проекта положения о кадровом резерве с руководителями подразделений.
На данном этапе очень важно вовлечь менеджмент компании в процесс доработки и согласования положения о кадровом резерве. Это будет способствовать не только получению ценных дополнений к положению со стороны руководителей, но и снимет эффект «навязанного сверху» решения.

3. Утверждение положения высшим руководством предприятия.
После того, как положение прошло процесс согласования на уровне менеджеров, оно принимает статус официального документа компании.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Выдвижение кандидатов в резерв может проводиться, как минимум, тремя способами:
1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней);
3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого – выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор. Формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв (пример используемых критериев):

Возраст кандидата в резерв
- Для всех: не менее 25 лет.
- Для женщин: не более 50 лет.
- Для мужчин: не более 55 лет.

Стаж работы на предприятии
- Не менее 3-х лет.
Соответствует/ не соответствует

Наличие на предприятии целевых должностей , под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника)
Есть/нет

Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Есть/нет

Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)
Результативность высокая/растёт;
Результативность средняя;
Результативность низкая/падает.
Профессиональные достижения: есть/нет.

Основной отбор. Оценка менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Пример оцениваемых деловых (корпоративных) компетенций:
- Понимание бизнеса;
- Навыки планирования и организации работы;
- Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
- Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
- Стремление к результату и ответственность;
- Открытость новому и стремление к развитию.

Методы оценки: ассессмент-центр, анализ результатов работы, кейс-тестинг, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное, личностное).

Источники дополнительной информации : экспертная оценка коллег, руководителя, подчиненных (при наличии) сотрудника по методу 360 градусов.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций)

Действия:
1. Разработка общей программы развития резервистов.
Цель: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей.
В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения (тренинги, семинары, мастер-классы и т.д.), направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Пример наиболее часто встречающихся обучающих модулей в программах развития кадрового резерва:

Развитие базовых навыков управления
- «4 функции руководителя: Планирование, Организация, Контроль, Делегирование»;
- «Навыки принятия управленческих решений»;
- «Мотивация подчиненных»;
- и др.

Развитие управленческого мышления
- «Навыки системного мышления»;
- «Финансы для нефинансовых менеджеров»;
- «Креативное мышление в бизнесе»;
- и др.

Личная эффективность менеджера
- «Навыки эффективной коммуникации»;
- «Навыки работы в команде»;
- «Командное лидерство» и др.;

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов).

2. Разработка индивидуальной программы подготовки для каждого резервиста (индивидуальный план развития ).
Цель: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития следует отметить:

Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
и др.

3. Закрепление за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег/вышестоящего руководителя.
Задача, которую необходимо решить на данном этапе – это создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций.

Варианты:
– регулярная надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);
– поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

При необходимости полезно провести внутренне обучение наставников навыкам передачи опыта и помощи в развитии резервистов.

4. Мониторинг эффективности подготовки резервистов.
Подведение регулярных промежуточных встреч резервистов и их наставников с сотрудниками службы персонала для оценки прогресса в развитии. Своевременная корректировка индивидуального плана развития резервиста в случае необходимости.

Результат этапа: развитие требуемых компетенций резервистов.

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

1. Проведение комплексной оценки качества подготовки резервистов.
Направления оценки:

Оценка производственных результатов – как изменилась производительность труда и результативность резервиста по итогам подготовки (увеличилась/уменьшилась/осталась без изменений);

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития – насколько улучшились профессиональные и управленческие качества резервиста по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе);

Оценка результатов проектной работы – какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

Методы оценки:
- Анализ производственных результатов и достижений резервиста;
- Получение обратной связи от наставника резервиста;
- Повторная оценка резервиста (см. этап 6, пункт «Основной отбор»);
- Анализ результатов проектной деятельности.

2. Подведение итогов программы подготовки резервистов.
По результатам оценки качества подготовки резервистов, принятие решения о:

- Поощрении успешных резервистов , продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций.

- Исключении из резерва сотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

Результат этапа: определены резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с кадровым резервом.

1. При наличии на предприятии открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. Планирование и организация адаптационных мероприятий для резервиста при вхождении в новую должность.
- Составление плана адаптации на новой должности;
- Закрепление за резервистом на период адаптации/испытательного срока наставника из числа вышестоящих руководителей для обеспечение необходимой поддержки.

3. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Зачем?
Резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и в крайних случаях, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания (зависят от возможностей и кадровой политики компании):

Расширение функциональных обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);
- Надбавка к заработной плате;
- Предоставление дополнительных социальных льгот;
- Организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);
- Возможность стать наставником для менее опытных сотрудников;
и др.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитывать индивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

Результат этапа: продвижение подготовленных резервистов на вакантные целевые должности, сохранение кадрового потенциала предприятия за счет удержания перспективных сотрудников в кадровом резерве.

Искренне надеюсь, что приведенные в данной статье рекомендации, помогут Вам правильно спланировать работу по созданию кадрового резерва в Вашей компании и позволят избежать стандартных ошибок в ходе реализации намеченной программы. Успехов!

-----
Буду рад обсудить с Вами тему создания кадрового резерва в организации и обменяться практическим опытом!

Роль кадрового резерва в управлении персоналом, его планирование, особенности формирования и оценка. Анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо", разработка программы его формирования. Процедуры отбора сотрудников организации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

При формировании УР важный метод оценки кандидатов в резервисты анализ личных документальных данных. Анализу подвергаются: автобиография сотрудника, его личная карточка, прошлые результаты аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития. Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития. Эта информация поможет оценить кандидата в УР по таким критериям как: стремление к развитию, к саморазвитию; усвоение и применение знаний, полученных в ходе обучения, в своей деятельности.

3) Для формирования управленческого резерва необходимо оценить кандидатов ещё по двум направлениям: оценка управленческих способностей кандидата и оценка потенциала сотрудника.

а) Оценка управленческих способностей кандидата.

Цель оценки: определить наличие или отсутствие управленческих способностей сотрудника, определить на каком уровне развития способности находятся, в чем особенность личности кандидата как руководителя.

Проводить оценку надо как сотрудников-специалистов, так и сотрудников-руководителей. Во-первых, потому, что если вы формировать УР, то надо "мерить всех кандидатов одной линейкой", единообразно. Во-вторых, может в прошлом, сегодняшний руководитель попал на эту должность случайно и не имеет достаточных управленческих способностей на этом месте и в дальнейшем. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как его новые обязанности ему не по силам. Больше его не повышают, но он по-прежнему остается на том месте, куда попал, хотя с обязанностями своими по-прежнему справиться не в состоянии. Процесс этот приводит к тому, что большинство должностей заняты людьми некомпетентными, остающимися на своих постах до ухода на пенсию. Дополнительно при такой оценке уже работающих руководителей можно увидеть индивидуальный управленческий стиль этого сотрудника, а значит, более эффективно работать с ним в УР.

б) Оценка потенциала сотрудника.

Цель оценки: определить наличие или отсутствие у сотрудника потенциала в дальнейшем развитии способностей (т.е. определить уровень выраженности способностей при их наличии), в развитии специфических компетенций, которые необходимы для вашего УР .

1.5 Формирование кадрового резерва за рубежом

Нам есть чему поучиться у западных компаний и организаций в области планирования и подготовки кадрового резерва. Их руководители и HR-департаменты придают приоритетное значение организации этого непрерывного, тщательно структурированного процесса.

Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок.

Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.

Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.

Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки - это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения. И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудноосуществимо и связано с риском серьезных просчетов .

Таким образом, кадровый резерв даёт возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры. Благодаря резерву есть возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, когда толковые менеджеры и одарённые личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.

Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Функционирование предприятия становится более эффективным и позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей.

Глава 2. Анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

2.1 Общая характеристика БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

В спортивной школе работает молодой квалифицированный коллектив педагогов. 84% коллектива имеют высшее образование, 79 % имеют высшую и первую квалификационные категории. Сегодня под руководством 49 тренеров-преподавателей в школе обучается 2473 детей и подростков, 556 из которых проживают в сельской местности. 62% воспитанников занимаются на базе образовательных учреждений.

Спортивная школа осуществляет образовательную деятельность в соответствии со следующими нормативными документами: Федерального закона "Об образовании в Российской Федерации", приказа Министерства образования и науки Российской Федерации от 29 августа 2013 г. №1008 "Об утверждении порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным общеобразовательным программам", Устава, Лицензии, государственной аккредитации, локальных актов школы.

"Специализированная детско-юношеская школа олимпийского резерва "Динамо" реализует образовательную программу физкультурно-спортивной направленности "Специализированная подготовка футболистов". Модифицированная образовательная программа рассчитана на 11-летнее обучение детей в возрасте от 6 до 18 лет.

Организация процесса обучения строится с учетом выполнения нормативных требований и спортивных результатов каждой возрастной группы по этапам подготовки футболистов:

· начальной подготовки - 3 года обучения;

· начальной специализации - 2 года обучения;

· учебно-тренировочный - 3 года обучения;

· совершенствования спортивного мастерства - 3 года обучения.

Все обучающиеся круглогодично имеют возможность участвовать в соревнованиях различных уровней, согласно календарю спортивно-массовых мероприятий:

· внутришкольные турниры, включая Первенство школы;

· зимнее Первенство города Омска и Омской области по футболу и мини-футболу;

· клубный Чемпионат Первенство города Омска и Омской области по футболу;

· Кубок Омской области по футболу и мини-футболу;

· всероссийский Фестиваль "Локобол-РЖД";

· Чемпионат Детской футбольной лиги России;

· Кубок Футбольной национальной лиги России;

· Кубок России;

· международные турниры.

Ежегодно проводится отбор одаренных футболистов в специализированные классы. Сегодня на базе БОУ г. Омска "СОШ № 77" открыт специализированный класс с углубленным изучением и освоением техники и тактики основ игры в футбол. Выстроенная модель класса позволяет каждому футболисту получить спортивную подготовку на уровне своих возможностей с учетом физического развития.

Спортивная школа является организатором проведения спортивно-оздоровительных мероприятий различного уровня, 75% из которых проводятся совместно с социальными партнерами.

Школа является юридическим лицом, находящимся в ведении Министерства образования Омской области.

Полное официальное наименование школы: казённое образовательное учреждение Омской области дополнительного образования детей "Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва "Динамо".

Сокращённое название: КОУ ДОД "СДЮСШОР "Динамо".

Школа как юридическое лицо имеет Устав, лицевой счёт открытый в Министерстве финансов Омской области, печать установленного образца, штамп, бланки со своим наименованием.

Управление в учреждении осуществляется на основе ценностно-личностного взаимодействия, при котором каждый педагог осознает важность и необходимость совместной деятельности, понимает целевые установки учреждения и обладает высоким уровнем ответственности за свою работу. Основой управления является сочетание принципов самоуправления и единоначалия.

Учредителем спортивной школы является Министерство образования Омской области, Министерство имущественных отношений Омской области.

Непосредственное управление спортивной школой осуществляет директор - Русаков Александр Яковлевич.

Коллегиальным органом самоуправления является Совет КОУ ДОД "СДЮСШОР "Динамо" (далее Совет школы), который осуществляет общее управление данного образовательного учреждения.

Главными задачами Совета школы являются реализация государственной политики по вопросам дополнительного образования, направление деятельности педагогического коллектива школы на совершенствование воспитательной работы, внедрение в практику достижений педагогической науки и передового педагогического опыта.

медицинский и вспомогательный персонал;

родители;

Кадровый состав представлен следующими группами лиц:

Спортивная школа имеет свои филиалы в городе Омске и в 9 районах Омской области, которые максимально приближены к местам проживания детей:

· стадион "Динамо" расположен в Центральном административном округе города Омска. Адрес: ул. Интернациональная,

· 4. Остановка общественного транспорта - КДЦ "Маяковский". Для организации учебно-тренировочного процесса используется зал и два футбольных поля с искусственным покрытием;

· спорткомплекс "Искра" расположен в Ленинском административном округе города Омска - ул. Гуртьева, 18. Остановка общественного транспорта - "Телевизионный завод". Для учебно-тренировочных занятий предоставляются стандартное футбольное поле, две тренировочные площадки для мини-футбола, бассейн, спортивный и тренажерный залы.

· АНО СКЦОП "Авангард" расположен в Ленинском административном округе г. Омска. Адрес: ул.25 лет Октября,4. Остановка общественного транспорта - "Речной порт". Тренировки проходят на футбольном поле с искусственным покрытием;

· спорткомплекс "Сибирский Нефтяник" расположен в Советском административном округе г. Омска. Адрес: проспект Мира, 15. Остановка общественного транспорта - "Технический университет";

· средние общеобразовательные школы города Омска № 6, 10, 26, 28, 34, 48, 61, 77, 78, 81, 82, 86, 87, 95, 96, 101, 144, 147, 150, 151; НОУ "Школа "Альфа и Омега".

Открыты учебные группы по футболу в следующих районах Омской области: Азовском, Большереченском, Исилькульском, Марьяновском, Муромцевском, Нижнеомском, Русскополянском, Тевризском и Черлакском. Учебно-тренировочные занятия проводятся в спортивных комплексах, на футбольных полях с искусственным и естественным покрытиями.

Юридический адрес: 644010, РФ, город Омск, улица Декабристов, 91.

Фактический и почтовый адрес: 644043, РФ, город Омск, улица Интернациональная, 4.

2.2 Анализ кадрового потенциала организации, необходимого для формирования кадрового резерва

Кадровый состав СДЮШОР "Динамо" представлен следующими группами лиц:

1. Административный состав - 6 человек;

2. Педагогический состав: основных работников - 54 человека, совместителей - 7 человек;

3. Обслуживающий персонал - 16 человек.

22% педагогов имеют высшую квалификационную категорию; 37% - первую категорию, 20% - вторую категорию.

Педагоги, имеющие награды, почетные звания - 52 %.

Кадровый резерв, как правило, формируется для замещения руководящего состава. Административный состав в данной организации представлен 5 сотрудниками:

1. директором спортивной школы;

2. заместителем директора по учебно-воспитательной работе;

3. заместителем директора по учебно-спортивной работе;

4. заместителем директора по спортивно-массовой работе;

5. заместителем директора по административно-хозяйственной работе.

Соответственно, в нашем исследовании мы будем проектировать кадровый резерв по отношению к административному составу данного учреждения.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

1. спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата учреждений системы;

2. определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

3. определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В ходе проведенного анализа рассматриваемой организации по всем вышеперечисленным пунктам, мы выявили, что:

1. в ближайшие несколько лет изменение структуры руководящего аппарата данной организации не предвидится, соответственно количество административных должностей остается неизменным;

2. степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей нулевая, поскольку работа по формированию кадрового резерва не проводится в данном учреждении;

3. возможная насыщенность резерва по каждой должности составляет примерно 10 человек, исходя из среднеарифметического значения (5 возможных вакансий по административному составу / 54 основных работников педагогического состава)

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

В результате анализа можно определить величину текущей и перспективной потребности в резерве, которая, помимо вышеперечисленных факторов, зависит также от субъективной готовности людей занять те или иные должности.

Соответственно, на данный момент в СДЮШОР "Динамо" фактическая численность подготовленных сотрудников для формирования кадрового резерва составляет 30 человек, поскольку из 54 педагогов 22% имеют высшую квалификационную категорию, а 37% - первую категорию.

В ходе проведенного опроса, нами было выявлено, что в ближайшие несколько лет существует большая вероятность ухода трех из шести сотрудников, занимающих руководящие посты. Следовательно, количество возможных претендентов в состав кадрового резерва на каждую вакантную должность будет составлять 10 человек.

Таким образом, в ходе проведенного анализа мы определили, что кадровый состав рассматриваемой нами организации представлен несколькими группами лиц. Степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей нулевая, поскольку работа по формированию кадрового резерва в данной организации никогда не проводилась. Однако в данной организации существует внутренний ресурс в виде педагогов-тренеров, из которых после определенных процедур можно сформировать кадровый резерв для замещения руководящих должностей.

Глава 3. Разработка программы формирования кадрового резерва БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

3.1 Процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва

Необходимыми составляющими критериями при зачислении кандидатов в резерв являются желание сотрудника и его возможности к управленческому росту. Принципиальное значение имеет наличие одновременно обоих из них. Человек может иметь отличную квалификацию и иметь качества, которые делают его потенциальным руководителем, но если в его жизненных установках нет планов карьерного и управленческого роста, то нахождение его в резерве не является целесообразным.

В параграфе 2.2 мы определили, что количество потенциальных сотрудников, которые могут войти в кадровой резерв БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо" составляет 30 человек. Все они формально обладают достаточно высокой квалификацией и могут войти в кадровый резерв по данному признаку. Однако, на каждую возможную должность количество сотрудников, состоящих в кадровом резерве не должно превышать 2-3 человека. Все они должны обладать необходимыми для этого знаниями, компетенциями, мотивацией и т.д. Поэтому, при формировании кадрового резерва необходим доскональный отбор среди общего количества претендентов. Мы определили несколько этапов такого отбора.

Этап 1.

Желание и возможности занимать управленческие должности должны быть актуальными у всех лиц, входящих в кадровый резерв. В ходе прямого опроса мы выявили, что все исследуемые нами сотрудники изъявляют желание войти в кадровый резерв. Помимо этого мы осуществили опрос по схеме "Ситуации выбора профессии", где каждому сотруднику предлагалось ответить на вопрос о причине выбора профессии, по которой сотрудник работает в данной организации (Таблица 1).

Таблица 1 . Ситуации выбора профессии

Из 30 претендентов в кадровый резерв 4 выбрали традицию, 2 - случай. На ситуацию долга и целевого выбора пришлось равное количество оставшихся опрашиваемых - по 12 человек.

Естественно, что мотивация у сотрудников, сделавших свой выбор осознанно (долг, целевой выбор), значительно выше, и высокая вероятность их заинтересованности и возможности участия в совершенствовании отрасли, которой они привержены, позволяет включать их в кадровый резерв, даже при необходимости коррекции профессиональных и (или) личностных характеристик.

Таким образом, количество претендентов на вхождение в кадровый резерв у нас сократилось до 24 человек

Для того чтобы уменьшить объем выборки кандидатов, желательно, чтобы они уже обладали номинальными квалификационными характеристиками. Для того чтобы система кадрового резерва была эффективной, необходимо наличие комплекса условий: жесткая кадровая политика отбора кандидатур при приеме на работу, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная система и система аттестации и оценки персонала. (Таблица 2)

Таблица 2 . Квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей

Образование	Высшее профессиональное образование по специальности "Физическая культура и спорт", либо высшее образование по специальностям, соответствующим функциям и конкретным задачам, возложенным на структурные подразделения
	Конституции Российской Федерации, законодательства Российской Федерации и субъекта Российской Федерации, федеральных законов, указов Президента Российской Федерации, постановлений Правительства Российской Федерации, нормативных правовых актов субъекта Российской Федерации, иных нормативных правовых актов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность в соответствующей сфере, правил делового этикета; правил и норм охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, служебного распорядка, должностного регламента, порядка работы со служебной документацией
	Управления персоналом; оперативного принятия и реализации управленческих и иных решений; прогнозирования последствий принятых решений; ведения деловых переговоров; подготовки делового письма; взаимодействия с другими ведомствами, организациями, госорганами, субъектами Российской Федерации, государственными и муниципальными служащими, муниципальными образованиями, населением; владения компьютерной и другой оргтехникой, необходимым программным обеспечением

В ходе исследования результатов последней аттестации рассматриваемой группы работников БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо" мы определили, что все сотрудники имеют необходимое для руководящих должностей образование. Однако, по таким характеристикам, как "Знания" и "Навыки", положительный результат показали лишь 10 сотрудников.

Непосредственные руководители оцениваемых сотрудников главным образом участвуют в разработке системы компетенций, по которой в дальнейшем проводится оценка кандидатов. Это необходимо для создания "эталонного профиля" эффективного руководителя и (или) специалиста, на основе которого далее разрабатывается "эталонный профиль" по базовым компетенциям для кандидата, входящего в кадровый резерв.

Такой профиль компетенций обычно выступает в качестве меры, относительно которой и оценивается сотрудник. Данный подход, как правило, рекомендуется при отборе кандидатов в оперативный кадровый резерв.

Корректно разработанная система компетенций и правильно подобранные средства оценки позволяют избежать ошибок при проведении оценки и впоследствии нивелировать ошибки при назначении кандидатов в кадровый резерв спортивно-образовательных учреждений. При осуществлении комплексной, объективной оценки персонала список кандидатов в резерв становится максимально прозрачным, а процесс формирования кадрового резерва - аргументированным и неформальным.

Составление стандартов профессиональных компетенций является основой конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв.

Возможный перечень компетенций, включаемых в стандарты профессиональной компетенции, для оценки соответствия кандидатов в резерв требованиям по резервируемым должностям представлен ниже в таблице (Таблица 3).

Таблица 3 . Перечень компетенций для определения соответствия кандидата в резерв требованиям по резервируемым должностям

Вид компетенции	Перечень качеств	Характеристика
Профессиональная	Профессиональная эрудиция	Глубокие и основательные профессиональные знания
	Широкий кругозор	Знания, выходящие за рамки профессии
	Опыт работы	Учитывается опыт работы в спортивной отрасли
	Сетевая компетенция	Знания мотивации, ресурсов, понимание процессов, происходящих в отрасли
	Портфель связей	Сотрудничество с различными участниками деловых процессов
Управленческая	Лидерство	Способность увлечь людей, направить на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе
	Умение планировать работу	Умение соизмерять время и средства, необходимые для выполняемой работы
	Умение распределять работу	Умение давать задания с учетом личных возможностей работников, их нагрузки. Умение делегировать свои права
	Умение контролировать работу	Умение проверять своевременность и точность выполнения заданий
	Требовательность к другим	Умение требовать от других качественного и своевременного выполнения задания, установленного распорядка
	Требовательность к себе	Предъявление высоких требований к себе
Социальная	Коммуникабельность	Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие. Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника
	Способность понимать других	Умение выслушать, разобраться в ситуации, понять и принять аргументы другого человека
	Доброжелательность, человечность	Чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства
	Умение ладить с людьми. Умение создавать благоприятные отношения в коллективе	Умение правильно строить взаимоотношения с окружающими, мириться с чужим мнением, образом мыслей, характером
	Готовность и умение разрешать конфликты	Умение создавать взаимоотношения, положительно влияющие на успех профессиональной деятельности
	Выдержанность, уравновешенность	Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении
	Надежность	Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний
	Ответственность	Способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива
	Нравственная устойчивость	Устойчивость к искушению наживой, коммерческим рискам и т.п.
Функциональная (интеллектуальные характеристики)	Аналитический склад ума	Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное
	Гибкость ума	Пластичность, способность изменять планы, способы решения задач в соответствии с меняющимися объективными обстоятельствами
	Готовность памяти	Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал
	Находчивость	Способность быстро находить выход из затруднительного положения
	Рационализм	Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения
	Дальновидность, проницательность	Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений, прогнозировать развитие событий
	Новаторство	Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие невыгодными, стремление искать новые, оригинальные решения
	Интуиция	Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление
Функциональная (уровень трудовой активности)	Работоспособность, целеустремленность, энергичность	Способность постоянно напряженно работать, ставить перед собой и решать сложные задачи
	Увлеченность работой	Глубокий интерес к своей деятельности
	Предприимчивость	Проявление находчивости, практичности, изобретательности
	Личная организованность	Собранность, умение упорядочить свою деятельность в соответствии с поставленными целями. Способность к самостоятельным, активным действиям
	Продуктивность	Высокая результативность труда
	Решительность	Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и приводить их в исполнение
	Самостоятельность	Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства
	Настойчивость	Упорство в преодолении возникающих трудностей
	Волевая устойчивость	Устойчивость к внешнему давлению, условиям, вызывающим нервное напряжение, волнение

Результаты оценки профессиональной компетентности должны формироваться в наглядном виде, например, в виде балльной оценки по критериям.

Оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта осуществляются по результатам оценки профессиональной компетенции, которые учитывают требования к профильным значениям по резервируемой должности.

Определяется степень выраженности компетенций у претендентов. Экспертная оценка проводится по балльной шкале. Максимальное количество баллов и критерии присвоения балльной оценки определенному виду компетенции также устанавливаются на этапе разработки системы оценки кандидатов в кадровый резерв. Здесь мы использовали 7-балльную шкалу оценки и присвоили следующие критерии:

Таблица 4 .

7 - отлично, превосходит необходимые требования;

6 - достаточный уровень компетенции, дополнительной подготовки не требуется;

5 - хороший уровень, требуется незначительная подготовка;

4 - удовлетворительно, необходимо повышение уровня подготовленности;

3 - потенциальное наличие выраженности компетенции;

2 - требуется серьезная подготовка;

1 - компетенция не выражена.

Интерпретация результатов осуществляется на основании сопоставления полученных значений выраженности компетенций конкретного специалиста с профильными значениями. Степень выраженности компетенций вычисляется как среднеарифметическое баллов. В зависимости от интервала, в который попадает конкретный показатель степени выраженности компетенции, его относят к одной из 4 зон:

1. номинальная зона - менее чем Р-Д - очень слабо выраженные качества человека, которые практически не наблюдаются экспертами;

2. потенциальная зона - от Р-Д до Р - качества человека, слабо проявляющиеся в практической деятельности, однако возможно их развитие в результате обучения;

3. перспективная зона - от Р до Р+Д - хорошо сформированные и развитые навыки специалиста;

4. оперативная зона - более чем Р+Д - ярко выраженные качества человека, которые отчетливо проявляются в профессиональной деятельности. Вхождение признаков в эту зону определяет готовность специалиста к управленческой работе.

Полученные данные мы использовали в дальнейшем для анализа сведений о конкретных специалистах.

В диаграмме 1 нами представлен результат оценки профессиональной компетенции специалистов - кандидатов для зачисления в резерв. В данном случае профильное значение (Р) определенного вида компетенции установлено - 5, а допустимое отклонение на уровне единицы.

Диаграмма 1 . Степень выраженности профессиональной компетенции у 10 специалистов.

Таким образом, согласно полученным результатам можно сделать вывод, что наиболее выражены качества у 2-х специалистов (3 и 4). Они имеют глубокие профессиональные знания, ярко проявляющиеся в практической деятельности, уровень их профессиональной компетенции соответствует оперативной зоне. В перспективную зону вошли 3 специалиста (5, 9,10), их характеризует наличие хорошо сформированных и развитых профессиональных навыков. Соответственно, перечисленные 5 специалистов могут быть зачислены в кадровый резерв, но после анализа выраженности других видов компетенций. Специалистам 2, 6, 7 необходима углубленная профессиональная подготовка и получение дополнительных практических навыков для дальнейшего рассмотрения вопроса об их включении в кадровый резерв. Особое внимание необходимо обратить на результаты оценки специалистов, оказавшихся в номинальной зоне (1,8). Необходимо выявить причины такой оценки: снижение адаптации к изменившимся условиям труда, низкая мотивация к профессиональному росту, несоответствие выполняемой трудовой функции возможностям и потребностям данных специалистов.

3.2 Порядок работы с лицами, включенными в кадровый резерв

В нашем исследовании нам удалось выявить группу перспективных сотрудников, из числа которых можно сформировать кадровый резерв рассматриваемой организации. Однако, в дальнейшем, также необходима работа с сотрудниками уже сформированного резерва. Посредством анализа и обобщения множества программ по работе с кадровым резервом, мы предлагаем свою программу, которая может быть внедрена в БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо".

На данном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

На каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития, которые включают план развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары, система наставничества).

Для решения задач формируется общая система обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия по следующим направлениям:

· развитие у резервистов необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

· укрепление положительного имиджа резервистов;

· придание резервистам определенного статуса, повышающего их престижность в спортивно-образовательных учреждениях.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор, как моральное и материальное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка в должности в своем и (или) другом учреждении;

· учеба в вузе и (или) на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва можно разработать и утвердить несколько видов программ.

Общая программа может включать теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам теории и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанного с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению работы спортивно-образовательных учреждений и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика в передовых и (или) проблемных учреждениях спортивной отрасли, стажировка на резервной должности.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления, детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (коллега - начальник), поэтому необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

Таким образом, организуя работу с кадровым резервом посредством различных программ, кадровая служба достигнет ряда целей:

· определение ключевых компетенций, наличие которых обеспечивает успешность работы подразделения/учреждения/отрасли;

· регулярный аудит компетенций;

· оценка наличия компетенций и потенциала их развития у сотрудников учреждения;

· развитие ключевых компетенций сотрудников до уровня, требуемого для успешного функционирования подразделения/учреждения/отрасли;

· снижение рисков при ротации и увольнении ключевых сотрудников основных единиц, обеспечение возможности плановой замены стареющего персонала;

· формирование резерва сотрудников, обладающих необходимым уровнем ключевых компетенций для потенциального замещения управленческих позиций различного уровня иерархии;

· формирование планов развития и реализация программы обучения. Контроль результатов развития кадрового резерва

В качестве контроля результатов развития кадрового резерва можно применять периодическую оценку. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, а именно на то, как сотрудник развивает свой потенциал.

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Формой контроля может быть разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению и осуществлению деятельности подразделения/учреждения/отрасли.

Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры можно ввести лист оценки деятельности. В нем в баллах отражается:

· результативность труда работника;

· оценка его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения;

· способность решать проблемы;

· перспективы роста.

Ответственные за формирование резерва лица один раз в полгода проводят оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивается реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития учреждения/отрасли и вносятся изменения в соответствующие планы.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом можно использовать ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

Также можно выстроить систему приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности. На этапе построения системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности осуществляется: замещение резервируемого сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение резервистом опыта общения с подчиненными резервируемого. В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, резервист должен уметь справляться с задачами резервируемого в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Этот этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства к привлечению резервистов к активной работе.

Определенные сложности в работе с резервистами может вызвать желание некоторых из них незамедлительно приступить к исполнению должностных обязанностей по резервируемой должности. Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив резервиста на вновь введенную должность заместителя резервируемого или возложив на него дополнительные обязанности, назначив руководителем какого-либо направления работ.

Лицам, ответственным за формирование кадрового резерва, на данном этапе предстоит решать ряд психологических проблем, которые могут возникнуть как у резервистов, так и у резервируемых работников, во избежание возникновения конфликта следует воздействовать на работников по двум направлениям:

· резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы не только для конкретного учреждения, но и отрасли в целом и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития;

· резервисту нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство будет уверено, что такое замещение является целесообразным и принесет желаемые результаты.

Следует отметить, что на этом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и ответственных за формирование кадрового резерва на позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки резервистов. В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к неудовлетворенности и выходу сотрудника на рынок труда. Такую ситуацию можно и нужно предотвратить, включив в программу подготовки резервистов понятие ответственности резервиста.

Таким образом, мы определили процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва, которые включают в себя несколько этапов. На каждом из этапов число претендентов в состав кадрового резерва неизменно сокращается. На завершающей стадии у нас осталось всего пять наиболее перспективных претендентов, из которых и целесообразно в дальнейшем формировать кадровый резерв.

Однако работа с кадровым резервом на этом уровне должна продолжаться и дальше в виде реализации программ по профессиональному обучению, адаптации на новом рабочем месте и т.д. Все эти процедуры направлены на дальнейшее совершенствование профессиональных качеств лиц, входящих в кадровый состав.

Заключение

1. Таким образом, в соответствии с первой задачей нам удалось раскрыть сущность и принципы формирования кадрового резерва. Мы определили, что кадровый резерв даёт возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры. Благодаря резерву есть возможность удержать в компании лучшие молодые кадры.

Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы. Функционирование предприятия становится более эффективным и позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей.

2. В соответствии со второй задачей мы изучили методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва. Было выяснено, что создание кадрового резерва - это кропотливая работа, которая осуществляется в несколько этапов. В этом процессе задействованы сотрудники, претендующие занять в будущем управленческую должность, кадровые работники, руководители подразделений.

3. Согласно третьей задачи мы осуществили анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо". Нами было выявлено, что работа по формированию кадрового резерва в данной организации никогда не проводилась. Однако в данном учреждении существует человеческий ресурс в виде педагогов-тренеров, из которых можно сформировать кадровый резерв для замещения руководящих должностей.

4. В соответствии с четвертой задачей нам удалось разработать рекомендации по совершенствованию формирования кадрового резерва рассматриваемой организации. Мы смогли определить процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва, описали все необходимые для этого этапы и отразили результаты исследований в конце каждого из них.

Также мы представили программу по дальнейшему профессиональному обучению и адаптации на новом рабочем месте тех сотрудников, которые войдут в кадровый резерв.

Список литературы

1. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8. - С.96 - 108.

2. Балашов Ю.А. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2007. - № 2. - C.62 - 64.

3. Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. - Ростов-на-Дону, 2009.

4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2008. - 567 с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. - 688 с.

7. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С.41 - 42.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2007. - 156 с.

9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464 с.

10. Захарова Т.И. Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 216с.

11. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.

12. Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. Казаринова. - СПб.: Питер, 2008. - 157 с.

13. Казаринова Е. Какое напряжение подать, или зависимость качества сервиса в рознице от уровня мотивации сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 1. - C.4 - 9.

14. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 220 с.

15. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 224 с.

16. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. - М., 2008. - 358 с.

17. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 6. - М.: ИНФРА-М. 2009.

18. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. - 2009. - №5.

19. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им.А.С. Грибоедова, 2008. - 98 с.

20. Невраева И.В. Оценка менеджерского потенциала личности // Менеджмент. - 2010. - №4.

21. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С.34 - 39.

22. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Экзамен, 2007. - 420 с.

23. Основы социального управления / Под ред.В.Н. Иванова. - М., 2009. - 500 с.

24. Песвианидзе Л. Разработка системы мотивации для российского предприятия // Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - C.96 - 100.

25. Поляков Д. Мотивационные и демотивационные эффекты систем премирования // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 2 - C.21 - 25.

26. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 256 с.

27. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 167 с.

28. Тимофеев М.И. Мотивы и потребности: новые подходы // Мотивация и оплата труда. - 2007. - № 1. - С.52 - 56.

29. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики - М., 2008. - 412 с.

30. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2008. - 272 с.

31. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 198 с.

32. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2006. - 278 с.

33. Управление персоналом / Под ред.Т.Ю. Базарова. - М., 2008. - 140 с.

34. Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости. - 2009. - 310 с.

35. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / КГТЭИ - Красноярск, 2009. - 202 с.

36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2008. - 360 с.

37. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М., 2009. - 200 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретические основы формирования и управления кадровым резервом на современном предприятии. Анализ состава, структуры персонала ОАО ПО "ЭХЗ", формирования и развития кадрового резерва. Разработка рекомендаций по управлению кадровым резервом ОАО ПО "ЭХЗ".

презентация , добавлен 12.07.2011


Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом ОАО "Альфа Банк". Показатели деятельности организации. Численность персонала, анализ его движения. Описание уровней должностей. Критерии отбора и оценка персонала для кадрового резерва.

презентация , добавлен 25.06.2013


Понятие, сущность и порядок формирования кадрового резерва в организации. Планирование и организация работы с резервом кадров в Администрации г. Кирова. Анализ проблем расстановки работников и предложения по совершенствованию управления в данной сфере.

дипломная работа , добавлен 29.08.2014


Понятие, сущность и содержание, цели работы с кадровым резервом, принципы осуществления данного процесса и оценка полученных результатов. Краткая характеристика предприятия, анализ и пути совершенствования системы формирования кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 25.11.2014


Теоретические основы формирования и использования кадрового резерва предприятия. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности швейной фабрики. Анализ организации и направления совершенствования работы с резервом сотрудников.

курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом на предприятии. Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО ПО "Электрохимический завод". Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в ОАО ПО "ЭХЗ".

дипломная работа , добавлен 12.07.2011


Разработка рекомендаций по совершенствованию системы организационного управления МОУ ДОД СДЮШОР "Локомотив" по дзюдо г. Челябинска. Анализ миссии и цели спортивной школы олимпийского резерва. Формирование организационной структуры и культуры управления.

курсовая работа , добавлен 22.08.2012


Принципы, методы и этапы формирования кадрового резерва в государственной гражданской службе. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва. Направления реформирования государственной гражданской службы, системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 23.08.2015


Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.

дипломная работа , добавлен 22.02.2016


Изучение основных понятий, принципов формирования и правовых аспектов кадрового резерва организации. Разработка и обоснование организационных и проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формирования кадрового резерва в ООО "ИКЕА".

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

На рис. показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.