Конфликты в коллективе и способы их предупреждения. Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт

Взаимоотношения в коллективе складываются далеко не всегда так, как хотелось бы и сотрудникам и их руководителю. Все мы разные, со своими характерами и привычками, имеем свой взгляд на жизнь и работу, и, к сожалению, не всегда умеем договариваться друг с другом или разделять личные и рабочие отношения. И потому разногласия, возникающие в трудовом коллективе, это данность, которую необходимо принять, и научиться улаживать конфликтные ситуации так, чтобы не снижалась эффективность работы подразделения.

Виды конфликтов

Конфликт — это противостояние, столкновение интересов двух противодействующих сторон, причем не всегда открытое. Именно поэтому, в психологии существует понятие латентного или скрытого конфликта, который уже есть, но еще не перешел в фазу открытого противоборства.

Классификация конфликтов обширна.

Например, по количеству участников, они могут подразделяться на:

• внутриличностные, когда человек конфликтует сам с собой;
• межличностные, в которых есть два участника, например, два сотрудника, или сотрудник и его ;
• конфликт между одним человеком и группой людей, например, начальник может столкнуться сразу со всем коллективом;
• между одним сотрудником и организацией в целом, если возникают трудовые конфликты, в которых, сотрудники могут предъявлять претензии организации, в которой они работают;
• между несколькими группами, например, сотрудники склада ссорятся с менеджерами отдела продаж.

По направленности, конфликты, возникающие в трудовом коллективе, бывают:

• горизонтальные , в которых участвуют сотрудники одинакового должностного статуса, не подчиняющиеся друг другу: бухгалтер и менеджер или менеджеры одного подразделения;
• вертикальные , участниками которых являются руководители и их подчиненные;
• смешанные , когда в противоборство могут вступить и работники, не находящиеся в их подчинении, например, логист компании может вступить в ссору с начальником отдела продаж.

По источнику возникновения подразделяются на:

• объективные и субъективные;
• деловые конфликты и личностные.

По продолжительности:

• кратковременные;
• затяжные, продолжительные.

И, наконец, по результатам конфликты в коллективе подразделяются на:

• деструктивные, разрушающие, поскольку положительного решения сторонам достичь не удалось, и никто из участников в результате от столкновения ничего не выиграл;
• позитивные и конструктивные, поскольку итогом конфликта становятся положительные изменения в работе подразделения или всей организации в целом.

Конфликтные ситуации: причины возникновения

Понимание причины разногласий – это первый шаг к его разрешению. Причины каждый формулирует по-своему, но на самом деле, если все варианты сгруппировать, получится, что их многообразие сведется к небольшому количеству вариантов.

Основные причины конфликтов в коллективе можно объединить в три основные группы.

1. Организация рабочих процессов.
2. Особенности складывающихся человеческих взаимоотношений между сотрудниками.
3. Личностные особенности сотрудников

Организация как механизм управления процессами

Организация работы в компании – сложный процесс, который определяет четкость и организованность взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом.

Наличие правил работы, конкретных требований к ожидаемым результатам, критериев оценки этих результатов снижает вероятность возникновения спорных ситуаций.

Чем меньше на предприятии правил и формализованных требований, тем больше неразберихи и поводов для столкновений сотрудников друг с другом.

Например, отсутствие должностных инструкций приводит к тому, что руководители и подчиненные не могут договориться о том, кто и что должен делать, за что работники отвечают, какие права имеют и в каком объеме начальник вправе требовать от них выполнения обязанностей. Нечетко прописанные критерии оценки труда и связанные с этим невнятные правила начисления премий и бонусов приводят к стычкам по поводу справедливости оплаты.

На работе сотрудники не только выполняют свои рабочие задачи, они – живые люди, которым невозможно запретить общаться на нерабочие темы или запретить иметь свое личное мнение друг о друге.

Поэтому могут возникать на почве разногласий в оценке событий, происходящих вне рабочего пространства : отношение к детям, политические взгляды, увлечения во внерабочее время. В том числе отсутствие личной симпатии коллег друг к другу может стать причиной разлада на рабочем месте.

Например, кто-то считает своего коллегу безответственным человеком или недостаточно воспитанным, в результате чего конфликт может возникнуть при совместном выполнении рабочих задач.

Переходим на личности

Личностные особенности сотрудников — частая причина, по которой столкновение между работниками может возникнуть в любой момент.

Особенно часто это происходит, если люди не умеют контролировать свои эмоции. При обсуждении рабочей ситуации формально они могут быть полностью правы в ее оценке, но может быть слишком эмоциональной. Руководитель в своей гневной речи переходящий на крик или оскорбление, увы, не такая уж редко встречающаяся ситуация. Кто-то из сотрудников может быть: агрессивным, любопытным, беспардонным. Но самыми сложными сотрудниками являются те, у кого конфликтность – это личностная черта, проявляемая постоянно, они сами своим поведением провоцируют столкновение со своими коллегами и находятся в постоянном противоборстве с ними.

Последствия конфликтов на работе

То, что конфликты оказывают отрицательное влияние на работу компании , – доказанный факт. Сотрудники, не умеющие , не могут выполнить задачу качественно, и напоминают своим поведением персонажей басни Крылова про лебедя, рака и щуку. Говорить в этом случае о качественном результате не приходится. В итоге компания может не выполнить свои цели, не добиться необходимых показателей, работники могут увольняться из компании, и даже может быть испорчен имидж компании как работодателя.

Но часть споров действительно могут изменить рабочую ситуацию в лучшую сторону и даже ускорить развитие организации. Если в компании коллеги постоянно ссорятся по поводу своих обязанностей, то разработка бизнес-процессов организации с определением полномочий, прав и ответственности сотрудников, конкретизация их функционала, существенно изменят качество работы компании.

Психология человека такова, что эмоциональное напряжение, накапливающееся по мере развития спорной ситуации в коллективе, должно получить свой выход. Если сотрудники проявляют свои негативные эмоции, то происходит эмоциональная разрядка, что можно отнести к положительным сторонам конфликта.

1.Введение

Определение и сущность конфликта

Основные виды конфликтов

Причины конфликтов

Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в коллективе

Типология конфликтных личностей

Профилактика конфликтов

Управление конфликтом

Использование конфликта

Список используемой литературы

Введение

Очевидно, каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и с самим собой. В этом нет ничего странного и необычного, так как «Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может только решить, участвовать в выработке решений или оставить это другим» - американский социальный психолог Б. Вул. Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении и достойном выходе из данной ситуации. К сожалению для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликта. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциям, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта. Конфликт так же сказывается негативно на профессиональной деятельности.

Конфликт на морском транспорте имеет особое значение, так как моряки работают в особых условиях, нежели люди на берегу. На них воздействуют такие факторы как:

качка (возможно появление морской болезни);

шум, вибрация, электромагнитные и инфракрасные излучения;

химические факторы;

относительная социальная изоляция;

непрерывный круглосуточный режим работы;

относительная монотонность труда и быта;

смена часовых поясов;

смена климатогеографических зон;

«гиподинамия» - снижение двигательной активности;

постоянная психологическая готовность на случай аварийных или авральных работ;

сексуальное воздержание;

«депривация» - отсутствие обычных раздражителей на берегу (стиль жизни, семейные отношения, ландшафт, климат и т.д.).

Все эти факторы оказывают сильное воздействие на психологическое состояние и поведение членов экипажа, вызывая психологический дискомфорт и психологическую усталость. Всё это чревато психологическими срывами и стрессами, спонтанным возникновением конфликтных ситуаций. Конфликты могут возникать как «по горизонтали», так и «по вертикали». Поэтому одним из основных направлений работы руководителя должно быть обеспечение бесконфликтной трудовой деятельности экипажа. А это требует от руководителя психологической грамотности, наличия необходимых знаний об управлении конфликтами и владения практическими навыками разрешения конфликтных ситуаций.

.Определение и сущность конфликта

конфликт коллектив личность

В психологии конфликт определяется как столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, а межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями. Как следует из этого определения, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположными интересами, мнениями, характерами, позициями, взглядами и целями, различными представлениями о способе их достижения.

Конфликты могут возникать во всех сферах: бытовой, профессиональной, творческой, спортивной, политической и т.д.

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например:

внутриличностный конфликт - между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя;

межличностный конфликт - между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками;

межгрупповой конфликт - между руководителем и группой подчинённых.

Однако в любом конфликте как социально-психологическом явлении в диалектическом единстве представлено общее, особенное и единичное.

Общее - это присущее любому конфликту - всегда наличие разногласия, потенциальной конфликтной ситуации; инцидента, провоцирующего конфликт; общих закономерностей протекания и исхода конфликта и т.д.

Особенное - это специфика конфликта, которая определяется спецификой сферы конфликта, организацией и содержанием деятельности (например - конфликт на морском транспорте).

Единичное - определяемое индивидуальными особенностями участников конфликта (характер, темперамент и т.д.).

Следует отметить, что традиционное отношение к конфликтам, как явлению негативному и нежелательному, закономерно и естественно. Оно обусловлено их отрицательным воздействием на все стороны жизни человека. По статистике приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и на переживания по их поводу тратиться около 15% всего рабочего времени. При этом снижается производительность труда, ухудшается психологический климат в группах, возрастает неоправданная конкуренция, ослабевает сотрудничество и взаимопомощь, наблюдается скрытие информации, неудовлетворённость трудом, текучесть кадров и т.д. Конфликты переходят из производственной сферы в межличностные отношения. В ходе конфликта формируется «образ врага», участники конфликта испытывают негативные эмоциональные переживания и психические состояния (отсутствие взаимопонимания, угрозы, враждебность, обиды, попытки доказать свою правоту). Причём негативные последствия конфликта (ухудшение человеческих отношений, нарушение делового контакта, отрицательные эмоции и состояния) по своей продолжительности могут во много раз превосходить время самого конфликта.

Современное понимание конфликта, в отличии от прошлого - конфликты являются вредными и должны быть уничтожены, исходит из того, что конфликты неизбежны, поскольку объективно обусловлены самим процессом развития. Любое развитие предполагает преодоление противоречий. А конфликт - это и есть острейшая форма проявления противоречия. Конечно, он содержит в себе риск, опасность ухудшения или разрушения отношений людей, но в то же время и возможность их прояснения, снятия напряжения и прихода к новому уровню взаимопонимания. Поэтому с конфликтами как явлением неизбежным не надо бороться, ими надо управлять. Правильно организованное конфликтное взаимодействие - это верный, но нелёгкий путь к их конструктивному разрешению.

.Основные виды конфликтов

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликтов в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Классификация конфликтов:

)По направленности:

по горизонтали - между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу;

по вертикали - между людьми, находящимися в подчинении друг к другу;

смешанные - в которых представлены те и другие.

Наиболее распространены конфликты по вертикали и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех конфликтов и являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

)По формам проявления:

открытый (явный) конфликт - это борьба, психологическое напряжение между людьми достигшее стадии, когда для победы над соперником все средства хороши, будь то слово, действие или бездействие;

скрытый конфликт - это конфликтная ситуация обусловленная бездействием сторон, ограничивающаяся лишь несовместимостью эмоциональных восприятий, несовпадением шкалы ценностей и значимостей.

)По временным характеристикам:

кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов);

длительные (от нескольких часов до нескольких суток);

затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение).

)По уровню эмоций:

с высоким эмоциональным накалом;

с умеренным накалом;

без эмоционального накала.

)По степени зрелости:

потенциальные;

актуальные.

)По степени управляемости:

управляемые;

слабо управляемые;

неуправляемые.

)По реалистичности (предметности):

реалистичные (предметные) - это когда существует реальный предмет конфликта, то есть они стимулируются намерением достичь некоторой цели и выступают как средство достижения определённого результата;

нереалистичные (беспредметные) - это когда отсутствует предмет конфликта. Они имеют целью не достижение какого-либо реального результата, а открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, плюс к этому незадавшийся день. В этом случае конфликт выступает как средство снятия напряжения, как самоцель, и поэтому альтернативные решения касаются лишь выбора противника для конфликта, а не модели взаимодействия.

Не редко конфликты, начинаясь как реалистические, затем превращаются в нереалистические.

)По последствиям:

конструктивные (функциональные) - это когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов, и не касаются личностных сторон противоположной стороны. Разрешение таких конфликтов приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы - в соответствии с одним из законов диалектики, утверждающим, что борьба противоположностей - источник развития.

«В СПОРЕ -РОЖДАЕТСЯ ИСТИНА»

неконструктивные (деструктивные или разрушительные) - это возникает в двух случаях: когда одна из сторон упорно и жёстко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны; когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремиться психологически подавить партнёра, дискредитируя, оскорбляя и унижая его в глазах окружающих. Это ведёт к негативным, часто разрушительным последствиям. Межличностные отношения окончательно ухудшаются, и решение проблемы становиться невозможным.

) По сторонам конфликта:

внутриличностные - это внутриличностное противоречие, конфликтогенное столкновение отдельных сторон, особенностей личности и поведения человека. Особенность этого вида конфликтов в том, что его участниками являются не люди (группы людей), а различные психологические факторы внутреннего мира отдельной личности. Развитие личности невозможно без внутриличностных конфликтов, без преодоления внутренних противоречий;

межличностные - это конфликт между двумя (или более) отдельными личностями, в основе которого противоречие потребностей, мотивов, целей, ценностей или установок. Это самый распространённый вид конфликта. Причём он может возникнуть между участниками производственного процесса как одного, так и разных статусов (руководитель - подчинённый, подчинённый - подчинённый, руководитель - руководитель);

личностно - групповые конфликты - это конфликты между отдельной личностью и группой, возникающие в случае несоответствия поведения личности групповым нормам и ожиданиям. В любых группах (как формальных, так и неформальных) устанавливаются свои нормы поведения, общения. Отступление от принятых норм группа расценивает как негативное явление («В ЧУЖОЙ МАНАСТЫРЬ НЕЛЕЗЬ СО СВОИМ УСТАВОМ»), возникает противоречие между групповыми ожиданиями и поведением отдельной личности и основанный на этом личностно-групповой конфликт. Наиболее распространенны такие виды - конфликты между руководителем и группой подчинённых (или целым коллективом), а также конфликты между коллективом и отдельными его представителями (особенно часто встречается, когда в коллектив приходит новый сотрудник и он является сильной личностью, лидером).

межгрупповой - это конфликт, в основе которого противоречие (столкновение) стереотипов поведения, норм, целей или ценностей различных групп. Любая организация состоит из формальных и неформальных групп, цели, интересы и ценности которых могут не совпадать и даже противоречить друг другу. На этой основе могут возникать межгрупповые конфликты. К таким конфликтам относятся - конфликты между руководством и исполнителями, между сотрудниками различных подразделений, между группами внутри коллектива или между структурными подразделениями и т.д.

Кроме рассмотренных выше классификаций конфликтов, существуют и другие типологии, основанные на различных критериях.

.Причины конфликтов

Возникновение конфликта обусловлено наличием конфликтной ситуации и инцидента (повода), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя, пусть даже неумышленно, интересы другой стороны.

Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи, неудачно сказанное слово, оскорбительная мимика, жест - и вот уже бушует конфликт. То есть инцидент представляет собой своеобразный катализатор конфликта. Чтобы ситуация переросла в конфликт, необходим импульс - инцидент.

Причины конфликтов довольно разнообразны, поэтому рассмотри три основные причины возникновения конфликтов:

.Причины группового конфликта в деловой сфере:

нарушение служебной этики - это всевозможные проявления грубости; высокомерия; неуважительного отношения руководства к подчинённым; обман подчинённых (явный и неявный); невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного; зажим критики; ущемление прав подчинённых; злоупотребление положением начальника (навязывание подчинённому поручений внеслужебного характера); поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; критика, принижающая достоинство человека; утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчинённого в положение неопределённости;

несправедливые оценки подчинённых - это ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;

технологическая, структурная и организационная неопределённость - это отсутствие чёткости в распределении прав и обязанностей, неритмичность работы (простои, «штурмовщина», сверхурочные работы), низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

распределение ресурсов - это в основном деньги и время. Несовершенная система оплаты труда (установление оклада, нарушающего баланс «вклад - оклад»), недостатки в распределении работ между исполнителями;

неудовлетворительные коммуникации - неполная и неточная передача информации, отсутствие необходимой информации также могут быть причиной конфликтов («Почему мне не сообщили вовремя?»);

различия в целях и способах их достижения - группы внутри организации и отдельные люди могут преследовать собственные цели, не совпадающие с целями других участников. Кроме того, участники совместной деятельности могут иметь и различные взгляды на пути и способы достижения общих целей;

различие в ценностях - различия в жизненных ценностях возникают из-за различий воспитания, культуры, опыта, образования, профессии и других факторов. Конфликты возникают в случае, если ценностные различия препятствуют взаимодействию участников.

Личностные причины конфликтов.

У каждого человека формируется свой образ, своё видение собственной персоны, своего «Я», то есть то, каким индивид видит себя в прошлом, настоящем и будущем и на основе чего он строит взаимоотношения с другими людьми, как сам к себе относиться. Стабильность «Я-образа» служит предпосылкой последовательности и устойчивости поведения человека. Если индивид оценивает объективно свои способности и в процессе работы допускает неточность или ошибку, то при обнаружении этой ошибки коллегой правильно реагирует и воспринимает замечание. При завышенной самооценке замечание будет восприниматься либо как оскорбление, либо не будет услышано. При заниженной самооценке появляются долгие переживания, вплоть до отказа работать дальше над полученным заданием. В человеческом сознании заложены психологические механизмы защиты своего образа, своего реального «Я». Они необходимы для поддержания психологического равновесия и психологического комфорта личности. Вместе с тем эти же механизмы могут затруднить восприятие критических замечаний, так как нарушают единство созданного внутреннего образа, представлений о себе.

Различия в жизненных ценностях. Большинство конфликтов возникает из-за различных взглядов людей на мир. Эти несоответствия взглядов возникают из-за различий воспитания, культуры, опыта, образования, профессии и других факторов;

Предубеждение. Рабочие споры иногда переходят в личностные. Это отношение одного человека к другому просто основывается на том, что чувствует он (она) по отношению к данному человеку;

Своенравность. Некоторые люди держаться вызывающе и кажется, что ищут повода для ссоры;

Чувствительность. Это относиться к человеку, у которого из-за низкой самооценки или конфликтов на протяжении всей жизни легко возникает ощущение того, что его постоянно критикуют или обижают;

Разногласия по поводу интерпретации фактов. Факт - часть нашего бытия, который может быть выражен в цифрах или подтверждён документально;

Расхождение по поводу целей;

Расхождение по поводу методов. Две стороны могут стремиться к одинаковым целям, но расходятся в способах их достижения;

Соревнование за превосходство. Это происходит в том случае, когда один человек ищет возможность превзойти или затмить другого;

Недопонимание. То, что в большинстве случаев кажется межличностным конфликтом, на самом деле является кризисом общения. Общение, если только не заботиться о нём, скорее может провалиться, чем преуспеть. Межличностный конфликт возникает как следствие немотивированных выводов слушателя относительно намерений говорящего;

Невыполнение ожидания. Многие причины конфликтов возникают как следствие того, что один человек не отвечает ожиданиям другого. Нереализованные ожидания являются основными причинами разводов, увольнений и других форм распада отношений.

Ситуативные причины конфликтов:

неудовлетворённость актуальной потребности;

утомление, усталость;

чувство неопределённости, неуверенности.

Вопрос о причинах конфликтов непосредственно связан с проблемой их профилактики.

.Факторы, способствующие возникновению и поддержанию конфликтных отношений в коллективе

По вине руководителя:

плохая организация работы внутри коллектива со стороны руководителя;

наличие неэффективного стиля руководства;

неполное владение руководителем информацией о внутренней жизни коллектива;

отсутствие доверительных отношений между руководителем и подчинёнными;

невмешательство руководителя в отношения между работниками;

отсутствие сплочённости в коллективе;

отсутствие группового единства;

низкая степень групповой активности;

разобщённость коллектива;

наличие плохого психологического климата в рабочей группе;

преобладание индивидуальных интересов над общегрупповыми;

отсутствие должного контроля по отношению к членам группы со стороны руководителя;

неправильное мотивирование подчинённых;

отсутствие положительного стимулирования подчинённых;

отсутствие группового согласия.

По вине подчинённых:

эгоистические тенденции поведения отдельных членов коллектива;

отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе;

личностное неприятие членами группы общих целей организации;

наличие агрессивных тенденций поведения у отдельных членов группы;

доминирование индивидуальных целей над групповыми;

отсутствие ответственного поведения у некоторых членов коллектива при выполнении общих задач;

различное личностное осмысление причин конфликта;

нежелание найти единый рациональный подход к разрешению конфликта;

стремление к власти и возникновение неуправляемых действий со стороны отдельных членов коллектива.

.Типология конфликтных личностей

Немало конфликтов возникает из-за сложностей характера некоторых людей. Из числа конфликтных (трудных) личностей можно выделить 6ть характерных типов:

.«Демонстративные» - характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хоть таким образом быть на виду. Чаще всего это холерики и сангвиники, с присущей им бурной деятельностью и завышенной самооценкой;

.«Ригидные» - (негибкие, непластичные). Люди, принадлежащие к этому типу отличаются честолюбием, завышенной самооценкой, болезненно обидчивы, нежеланием и неумением считаться с мнением окружающих. Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной личности неминуемо приходит в противоречие с изменяющимися условиями и вызывает конфликт с окружающими. Это те люди, для которых «если факты нас не устраивают - тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в грубость;

.«Неуправляемые» - это люди отличающиеся импульсивностью, непродуманностью, непредсказуемостью поведения, отсутствием самоконтроля. Для них характерно агрессивное, вызывающее поведение;

.«Сверхточные» - это добросовестные работники, особо скрупулёзные, подходящие ко всем (начиная с себя) с позиции завышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям подвергают резкой критике, чем отталкивают от себя людей. Они пунктуальны, придирчивы, занудны, хотя и исполнительны. Характеризуются повышенной тревожностью, проявляющейся, в частности, в подозрительности. Отличаются повышенной чувствительностям к оценкам со стороны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности нередко приводят к неустроенной личной жизни;

.«Рационалисты» - это расчётливые люди, готовые к конфликту в любой момент, когда есть реальная возможность достичь через конфликт личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут использовать роль беспрекословного подчинённого, до тех пор, пока «не закачается кресло» под начальником. Тут-то рационалист и проявит себя, первым предав руководителя.

.«Безвольные». Отсутствие собственных убеждений и принципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под отрицательным влиянием которого он оказался. Опасность этого типа происходит из того, что чаще всего безвольные имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому выступление такого человека в качестве инициатора конфликта воспринимается коллективом так, что его «устами глаголет истина».

Представители первых четырёх типов идут на конфликт сами, а последних два представителя - «рационалисты» и «безвольные» - это ситуативные типы, они проявляются как конфликтные личности только в определённой ситуации.

Американский психолог Р.Брэмсон выделяет ещё 8мь типов «трудных» людей:

.«Агрессист» - говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

.«Жалобщик» - человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

.«Разгневанный ребёнок» - человек, относящийся к этому типу, по своей природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под свой контроль (начальник может вспылить, чувствуя, что его подчинённые потеряли к нему уважение);

.«Максималист» - человек, желающий всего и сразу без промедления, даже если в этом нет необходимости;

.«Молчун» - держит всё в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно срывает зло на ком-то;

.«Тайный мститель» - человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

.«Ложный альтруист» - якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т.п.;

.«Хронический обвинитель» - всегда выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Основные правила поведения с «трудными» людьми:

а. необходимо иметь ввиду, что у таких людей есть некоторые скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они их таким образом удовлетворяют (чрезмерно агрессивный человек своим поведением пытается подавить малодушие и пугливость);

b. при общении с «трудным» человеком следует взять под контроль свои эмоции и дать выход его эмоциям;

с. Не принимать только на свой счёт слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов «трудный» человек так ведёт себя со всеми;

d. при выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации следует учитывать, к какому типу людей относиться ваш оппонент;

е. если считаете необходимым продолжения общения с «трудным» человеком, вы должны настаивать на том, чтобы он говорил правду. Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всём с вами соглашаться.

.Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов состоит в такой организации жизнедеятельности людей, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактическая деятельность - это создание объективных организационно-управленческих и социально-психологических условий, устраняющих причины конфликтов.

Можно выделить следующие основные направления профилактики конфликтов:

постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты;

строгое соблюдение трудового законодательства;

соблюдение служебной этики;

контроль деятельности и отношений в коллективе (в разумных пределах);

выявление проблемных областей и направление усилий на их разрешение;

создание в коллективе благоприятной психологической атмосферы, атмосферы кооперации и сотрудничества;

знать чем «дышит» коллектив;

стимулировать коллектив как финансово, так и морально;

учёт ожиданий подчинённых.

Последняя из перечисленных профилактических мер предполагает, что руководитель должен оправдывать ожидания сотрудников. Чаще всего эти ожидания таковы:

а) знание дела;

б) умение организовать работу;

в) перспективный подход;

г) обеспечение заработка;

д) «человеческое» отношение к подчинённым.

Таков порядок ожиданий у работников-мужчин, у женщин порядок тот же, но на первом месте у них стоит «человеческое» отношение.

Грамотная и эффективная деятельность по профилактике конфликтов предъявляет особые требования к руководителю, который должен не только владеть приёмами саморегуляции эмоциональных состояний, но и обладать психологической культурой, знать и соблюдать следующие основные психологические правила общения:

необходимо всё время помнить, что каждый человек - индивидуальность, и уметь принять точку зрения другого;

не следует пытаться переделывать, перевоспитывать другого, лучше заниматься самовоспитанием и психологическим анализом своего поведения;

нельзя «загонять человека в угол», лишать его самоуважения, необходимо всегда позволять ему «сохранить своё лицо»;

нужно внимательно следить за тоном и формой разговора с человеком, избегать критики, отрицательных оценок, категоричного тона и резкой формы, уметь располагать к себе людей;

хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника (между тем, по данным психологических исследований, лишь 10% людей умеют выслушивать другого в случае возникших разногласий);

следует накапливать «багаж» положительных знаний о другом человеке и ориентироваться в общении прежде всего на них;

надо учитывать особенности (различия) мужской и женской психологии, а именно: женщины более эмоциональны, их логика - интуитивна, ситуативна и ассоциативна, в то время как мужчины предпочитают точный расчёт, сопоставление фактов, логический анализ и рациональный подход. Мужчины больше ценят в работе содержание, важность, возможность самореализации. Для женщин в работе важнее всего - психологический климат, характер межличностных отношений. Кроме того, женщины острее, чем мужчины реагируют на поощрения и наказания.

У мужчин и женщин - разная чувствительность к оценке своей индивидуальности. Если женщине нравиться положительная оценка её внешности (включая одежду), эмоциональности, женственности, то мужчине - оценка его волевых и профессиональных качеств, энергии, смелости.

.Управление конфликтом

С чего оно начинается? С установления причин конфликта. Сложность здесь в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. С другой стороны затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту всё новых и новых участников, расширяя список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.

Опыт разрешения конфликтов показал, что большую помощь в этом оказывает владение формулами конфликта.

Первая формула:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Смысл входящих в формулу составляющих:

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций;

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта;

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Из формулы видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.

Разрешить конфликт - это значит: 1) устранить конфликтную ситуацию;

) исчерпать инцидент.

Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно. К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

Рассмотрим пример возникновения конфликта между подчинёнными:

Между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между ними один употреблял какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Руководитель вызвал обидчика и заставил его извиниться. «Инцидент исчерпан», - заявил руководитель удовлетворённо, имея в виду, что конфликт разрешён. Так ли это?

Применим формулу конфликта. Конфликт здесь - жалоба; конфликтная ситуация - несложившиеся отношения между сотрудниками; инцидент - случайно сказанные неудачные слова. Заставив извиниться, руководитель действительно исчерпал инцидент. А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Действительно обидчик не считал себя виноватым, но должен был извиниться, отчего антипатия его к пострадавшему только увеличилась. И тот в свою очередь, понимая фальшивость приносимого извинения, не улучшил своего отношения к обидчику. Таким образом, своими формальными действиями руководитель не разрешил конфликт, а только усилил конфликтную ситуацию и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.

Конфликт между людьми можно уподобить сорняку в огороде: конфликтная ситуация - это корень сорняка, а инцидент - та часть, что на поверхности (вершки). Понятно, что оборвав ботву сорняка, но не тронув корень, мы только усилим его работу по вытягиванию из почвы питательных веществ, так необходимых культурным растениям. Да и найти корень после этого труднее. Так же и с конфликтом, не устранив конфликтную ситуацию, мы создаём условия для усугубления конфликта.

Вторая формула:

Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.

Конфликтные ситуации предполагаются независимыми, не вытекающими одна из другой. Эта формула дополняет первую формулу, в соответствии с которой каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой.

Первая формула конфликта. Вторая формула конфликта.

Обозначения: И - инцидент;

К - конфликт;

КС, КС1, КС2 - конфликтные ситуации.

Основные этапы управления конфликтом:

Первый этап - «Исследование и диагностика конфликта».

На этом этапе прежде всего собирается необходимая информация. Затем, на основании собранной информации, происходит исследование и диагностика конфликта. Методы исследования конфликта различны: наблюдение, беседа, опрос или эксперимент. Анализ полученной информации включает определение причин, предпосылок, мотивов и вида конфликта, характера и особенностей конфликтной ситуации и инцидентов, его участников, знание того, как развивается конфликт, на какой стадии он находиться, с какой остротой он протекает. Также важно выяснить подлинную суть конфликта, а не его внешний искажённый «образ», определить ту главную проблему конфликтных отношений, которая является «стержнем» конфликта (взаимная неприязнь, деловое соперничество или просто зависть). Это достаточно сложно, так как истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, объективно затрудняет нахождение причин конфликта то, что он вовлекает в свою орбиту всё новых и новых участников, тем самым расширяя список их противоречивых интересов.

Для более успешного исследования и диагностики конфликта желательно составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фейером. С её помощью можно выбирать стиль конфликтного взаимодействия, наметить общую стратегию, наиболее характерные этапы и способы разрешения конфликтной ситуации. По карте конфликта, в первую очередь, следует постараться определить:

проблему конфликта в общих чертах;

истинную причину конфликта;

действительных участников конфликта (отдельные сотрудники, группы и т.д.);

подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта;

существовавшие до конфликтной ситуации межличностные отношения участников конфликта;

отношение к конфликту лиц, не участвующих в нём, но заинтересованных в позитивном его разрешении.

Второй этап - «Выбор оптимальной стратегии поведения в конфликтной ситуации».

Решающим фактором конструктивного преодоления конфликта является правильный и осознанный выбор участниками конфликтной ситуации стратегии взаимодействия. Согласно концепции К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, существует пять основных (типовых) стратегий поведения при конфликте:

)Конкуренция, или соперничество;

)Сотрудничество;

)Компромисс;

)Приспособление;

)Игнорирование или уклонение.

Стиль поведения в конкретном конфликте, замечают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения. Она в свою очередь позволяет для каждого человека создать свой собственный стиль разрешения конфликта.

Сетка Томаса - Килменна.

Стиль конкуренции или соперничества - это силовая стратегия, направленная на удовлетворение собственных интересов без учёта интересов партнёра. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике более 70% всех случаев в конфликте - это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнёра, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Стратегия конфликтного взаимодействия обычно реализуется в агрессивном поведении, проявления максимума активности и напористости, использовании методов принуждения, жёстких аргументов, выставлении ультимативных требований. Его может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если вы делаете большую ставку на своё решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

взаимодействуете с подчинёнными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь ввиду, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки её воли, или даже попытаться саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Известно, что брак, в котором одна сторона подавляет другую, приводит к неразрешимым противоречиям или даже полному разрыву. Не следует использовать этот стиль и в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходиться с точкой зрения начальника и вы не имеете достаточных аргументов, чтобы доказать её.

Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем он наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делаете из оппонентов партнёров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению интересов всех. Такой подход ведёт к успеху в делах и личной жизни.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны, исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всём процессе разрешения конфликта.

Однако такой стиль требует умения объяснять свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлечённости сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса - это стратегия конфликтного взаимодействия, суть которой заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки, кроме того, это принятии точки зрения другой стороны, но лишь до определённой степени. В основе этой стратегии стремление считаться с интересами своих партнёров и привлечь их на свою сторону. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы, например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. Эта стратегия основана на модели «уступок-сближения» («торга»), то её часто иллюстрируют с помощью ситуации «купли-продажи».

Стратегия компромисса находиться в середине сетки Томаса-Килменна и напоминает стратегию сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чём-то уступают друг другу.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации возможно ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет её нужд.

Стиль компромисса при разрешении конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

удовлетворения желания одной из сторон имеет для неё не слишком большое значение;

возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

компромисс позволит хоть что-то получить, чем всё потерять.

Стиль уклонения (игнорирования) основана на том, что человек игнорирует имеющуюся проблему, не признаёт сам факт существования конфликта, уходит от проблемы вместо её решения.

Нередко такая стратегия принимается в тех случаях, когда руководитель проявляет определённую некомпетентность в сфере управленческой деятельности (независимо от того, осознаёт он свою некомпетентность или нет); не хочет принимать самостоятельные решения; уходит от ответственности за постановку и реализацию управленческой цели; не нацелен на мотивацию достижения успеха в деятельности.

При этом в основе выбора стратегии уклонения лежат следующие психологические причины:

боязнь принятия (или непринятия) управленческой цели;

неспособность решить вопрос, связанный с выбором средств решения;

боязнь ответственности и наказания;

отрицательная боязнь неуспеха в деятельности;

неспособность прийти к деловому соглашению с партнёрами.

Однако не всегда эта стратегия является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. Стратегия уклонения уместна и даже эффективна в ситуациях, когда:

источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;

в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.;

подчинённые могут сами успешно урегулировать конфликт;

необходимо выиграть время, чтобы восстановить спокойствие, получить дополнительную информацию и реально оценить возможности разрешения конфликта;

пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие конфликта и открытое его обсуждение могут только ухудшить ситуацию;

ситуация может разрешиться сама собой;

в настоящее время условий для эффективного разрешения конфликта нет, но через некоторое время, когда вы будите обладать достаточной информацией, желанием и возможностями, они появятся;

конфликтующая сторона обладает малой властью для решения проблемы желательным для неё способом, не может или даже не хочет решить конфликт в свою пользу.

Стиль приспособления - означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки.

В управленческой практике стратегия приспособления характеризуется тем, что руководитель стремится уйти от ситуации, и от ответственности, занимает индифферентную позицию, не проявляя ни активности, ни заинтересованности в достижении положительных результатов при осуществлении цели. Это стиль конфликтного взаимодействия, основанный на принципах «Не стоит раскачивать лодку», «Давайте жить дружно». Часто проблема, лежащая в основе конфликта, забывается.

Томас и Килмени считают, что иногда это - единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, чем ваши, или его переживания - более сильными. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов. Вы просто должны как бы отставит их на некоторое время, а потом в более благоприятной обстановке вернуться к их удовлетворению за счёт уступок со стороны вашего оппонента или каким-либо иным образом.

Стиль приспособления может быть применим в следующих наиболее характерных ситуациях:

важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

вы осознаёте, что правда на вашей стороне;

вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни одна из рассмотренных стратегий конфликтного взаимодействия не может быть выделена как самая лучшая. Надо научиться эффективно использовать каждую из них и сознательно делать тот или иной выбор адекватно ситуации, исходя из конкретных обстоятельств. Однако при этом стратегия сотрудничества должна быть предпочтительной, поскольку именно она является действительно конструктивным способом разрешения конфликтов.

Третий этап - «Коррекция проблемы (конкретные действия по управлению конфликтом).

После исследования и диагностики конфликта, а также выбора оптимальной стратегии следующим этапом является коррекция проблемы путём конкретных действий.

Все действия по управлению конфликтом делятся на организационные (административные) и межличностные.

Организационные методы управления конфликтом:

чёткая формулировка требований (разъяснение требований, предъявляемых к каждому конкретному человеку и группе в целом, наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения заданий и т.д.);

использование координирующих механизмов (строгое соблюдение принципов единоначалия и координации облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как каждый знает, чьи распоряжения он должен выполнять, и что при разногласиях может обратиться к «третейскому судье» - руководителю);

установление общих целей, формирование общих ценностей (необходимо информирование всех членов организации о состоянии дел, политике, стратегии и перспективах организации, поскольку наличие общих целей и ценностей сокращает дисфункциональные конфликты);

чёткая система поощрений (установление чётких, объективных критериев результатов труда, снижающих вероятность возникновения чувства несправедливости, обиды). Разработка системы поощрений, исключающей столкновение интересов отдельных сотрудников и подразделений, справедливая оценка заслуг и проступков.

Межличностные способы управления конфликтом.

Межличностные способы управления конфликтом - это способы, правила поведения в конфликтной ситуации, которые выбираются для разрешения конфликта. Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации следует придерживаться следующих правил:

помните, в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведёт к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки;

придерживайтесь многоальтернативного подхода, то есть настаивая на своём предложении, не отвергайте предложения партнёра. Постарайтесь взять оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и потом;

осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что произойдёт, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему;

если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Если вы потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнёра. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнёра;

ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда вы заставите его быть лучше;

предложите оппоненту встать на ваше место («Если бы вы были на моём месте, то что бы вы сделали?»). Это, как правило, снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмыслении ситуации;

не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства;

не обвиняйте и не приписывайте только партнёру ответственность за возникшую конфликтную ситуацию;

независимо от результатов разрешения противоречий, старайтесь не разрушить межличностные отношения;

в случае конфликта между руководителем и подчинённым помните, что ответственность за негативные последствия лежат на руководителе. Руководитель должен быть требовательным и терпимым, принципиальным и гибким, объективным и доброжелательным. Безусловное уважение к личности подчинённого, адекватный уровень самоуважения, самоанализ и самоконтроль - необходимые предпосылки формирования навыков эффективного конфликтного поведения руководителя.

9.Использование конфликта

Несмотря на то, что во взаимоотношениях с другими людьми в идеале должны сопутствовать мир и гармония, конфликты неизбежны. Для их разрешения вы можете с успехом применять различные подходы, и в то же время вы можете использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

Посмотрите, чему вы можете научиться.

Конфликты могут быть превращены в прекрасный учебный материал, если в последующем вы выделите время на то, чтобы вспомнить, что привело к конфликту и что происходило в конфликтной ситуации. Тогда вы сможете больше узнать о самом себе, о вовлечённых в конфликт людях или об окружающих обстоятельствах, способствовавших возникновению конфликта. Это знание может помочь вам принять правильное решение в будущем и избежать конфликта. Вы можете рассмотреть необходимость перемен в своей жизни, в своих поступках, в кругу друзей, знакомых или сослуживцев.

Заглянуть после конфликта в самого себя.

Находясь в нейтральном, расслабленном состоянии, вы сможете взглянуть на случившееся со стороны. Вы сможете извлечь из него уроки, проанализировать причины и представить себе свои действия на будущее. Для чего вам следует обратиться к своему подсознанию с такими вопросами: «Чему меня может научить случившееся?», «Что послужило причиной случившегося?», «Как мне поступать, чтобы не сталкиваться с такими проблемами?».

Не принимайте конфликты слишком близко к сердцу.

Иногда возникшие в ходе конфликта отрицательные эмоции могут охватить вас на столько, что воображаемые размеры конфликта превысят реальные, а это может дезориентировать вас и подорвать вашу самооценку. Кроме того, это сделает вас несчастным, это послужит препятствием для извлечения уроков из конфликтной ситуации.

ПОМНИТЕ! Не позволяйте другим людям становиться препятствием в вашем эмоциональном благополучии:

избегайте плохих людей, которые осуждают вас, стремитесь к общению с положительными и доброжелательными людьми;

не тратьте слишком много сил на переубеждение скептиков или на общение с теми, кто не хочет вас слушать;

не позволяйте другим людям возбуждать в вас чувство вины;

будьте готовы к общению с теми, у кого, по вашему мнению, после конфликта осталось неприятное ощущение.

Человек (личность) живёт, общается, взаимодействует с самим собой, с другой личностью, с коллективом и поэтому столкновения взглядов, принципов, ценностей, стремлений, целей неизбежен, а следовательно неизбежен конфликт. Конфликтную ситуацию тяжело обойти стороной, а порой невозможно. Поэтому проще и надёжнее (для самого себя - «Сделал дело и гуляй смело») разрешить конфликтную ситуацию. Но это надо сделать как можно мягче, плавней, без больших моральных, физических и финансовых затрат. Самое главное из конфликта извлечь урок, получить опыт, так как «Человек учиться на собственных ошибках» и в дальнейшем «Не наступать нате же грабли». Из конфликта необходимо извлекать положительные и ценные моменты, которые пригодятся в дальней шей жизни и позволят себя чувствовать более подготовленным, уверенным и грамотным в любой конфликтной ситуации. Конфликтных ситуаций не стоит бояться, это часть нашей жизни. Всегда необходимо стараться договориться с оппонентом, прийти к консенсусу, учесть интересы всех сторон находящихся в области конфликта. Недаром говорят, что «Плохой мир лучше, хорошей войны». Конфронтация всегда вытягивает все соки и силы из конфликтующих, приводит их к моральному и физическому истощению, а это сильно влияет на здоровье и на производительность.

Для меня конфликт - это одна из нерешённых задач, возникающих постоянно, которую необходимо решить. Я придерживаюсь по жизни такого принципа: - «Всё, что не делается, делается к лучшему».

КОНФЛИКТ - ЭТО НЕ САМОЕ ХУДШЕЕ В НАШЕЙ ЖИЗНИ!!!

Список используемой литературы

А.А. Даниленко. «Психологические основы управления на морском транспорте» - Санкт-Петербург, издательство «Нестор-История» СПбИИ РАН, 2004 год;

2.В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко, Н.А. Нартов, Э.В. Островский, В.П. Ратников, Л.Г. Титова, И.А. Уледова. «Психология и этика делового общения» - Москва, и.о. «ЮНИТИ», 1997год;

И.Н. Кузнецов. «Тегнология делового общения» - Минск, и.о. «Экономпресс», 1999год;

В.А. Розанова. «Психология управления» - Москва, ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1999 год;

А.А. Даниленко. «Конфликты и пути их разрешения» - Санкт-Петербург, 2000 год;

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Сегодня часто возникают ситуации в коллективах, когда сотрудники есть, а команды нет. Как правило, отсутствие команды связано с наличием конфликтов между людьми. Тема межличностных отношений – одна из самых основных, на мой взгляд. Ей стоит уделить больше времени и вопросы, связанные с конфликтом, не решаются очень быстро. Это долгий труд руководителя и подчиненных. Учитывая, что руководители почти всегда заняты чем-то более глобальным, им бывает недосуг заняться разрешением конфликтов. В этом случае не помешает психолог или конфликтолог нанятый со стороны. Но все же, поговорим о том, что может сделать руководитель для того, чтобы предотвратить конфликт или разрешить с пользой для всех возникшие разногласия.

Особенно остро конфликты ощущаются в период перемен, ограничений, изменений привычных условий. А мы живем в такое время, когда эффективные взаимоотношения в коллективе очень ценны, так как они напрямую отражаются на результатах работы компании.

Что такое конфликт?

Первое, что важно понимать - конфликты очень полезны, их не стоит бояться. Если в коллективе есть конфликт, значит он "живой", людям не безразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего места, в этом случае есть шанс создать эффективную команду. К тому же конфликт является отличным каналом для выхода накопившегося негатива внутри каждого из сотрудников. Как известно каждому психологу, негативные эмоции в себе держать нельзя. Конечно, лучше их не выливать все скопом на жертву, а "проговорить" их, например, сначала психологу, но если сотрудник не удержался, то что делать?
Первое: минимизация возможности конфликтов.

Вообще, первым этапом на пути к минимизации конфликтов является осознанный набор персонала. Руководителю стоит задуматься о том, каких сотрудников он хочет видеть рядом с собой. Обычно характер человека и его склонности в поведении можно выявить на собеседовании с помощью всяких тестов и кейсов. Так же, важно на собеседовании понять поддерживает ли сотрудник цели, ценности, миссию и привычный процесс работы компании, так сказать на одной ли он волне с ней. Узнайте, каковы планы сотрудника насчет его службы, что он может предложить компании для развития? Как он видит в ней свою работу? Чем может быть полезен? Смотрите, сходятся ли ваши взгляды на деятельность компании и ее будущее развитие.

Так же важно с самого начала детально ознакомить сотрудника с должностными обязанностями. Любая абстракция на предприятии может привести к конфликту. Чем больше ясности в работе, тем меньше его вероятность.

Второе: преодоление барьеров

Их, на мой взгляд, два вида: коммуникативные и восприятия.
В коммуникативные барьеры попадает: непонимание целей смежных отделов или целей сотрудников из этих отделов, в связи с этим домысливание несуществующих фактов об их деятельности. Люди не имеют привычки уточнять и выяснять, чем заняты их коллеги, какие проблемы и задачи решают, какие есть сложности, чем они могут быть полезны. Как следствие, происходит искажение информации при ее передаче. Так же, часто срабатывают внутренние установки на соперничество. Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, они соперничают, доказывают, конфликтуют.

Под барьерами восприятия подразумевается не умение слушать и слышать. В основной своей части на это влияют психологические особенности коллег, например, темперамент и мышление. Есть люди, ориентированные на дело, им важно «быстро и по делу», а есть люди, ориентированные на отношения, им важно поговорить и создать теплую атмосферу, две этих категории разговаривают на «разных языках». Если эти особенности не учитывать, получается, что основные потребности каждого останутся проигнорированными. Так же учитываются социальные различия, образование сотрудников, различия в словарном запасе и лексиконе, разный уровень знаний о предмете обсуждения.
Коммуникативные барьеры, в основном, решаются благодаря руководителю. Его задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п., внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец - материальная мотивация сотрудников для достижения цели.
Для преодоления барьеров восприятия важна роль подчиненных – их желание слышать и слушать друг друга. Оно появляется после преодоления коммуникативных барьеров, там, где этому поспособствовал руководитель.

Третье: нейтрализация конфликтов

Если первый этап был пропущен, коллектив уже есть, барьеры хоть и проработаны, но возник конфликт, то для начала нужно понять, есть ли желание и мотивация со стороны сотрудников разрешить конфликт, есть ли цель, ради чего эти отношения нужны - эта прерогатива остается за руководителем, он показывает своей команде важность и эффективность позитивного взаимодействия. Его задача объединить и воодушевить их общей целью и результатом.
Так же во внимание стоит принять индивидуальные особенности личностей, понимание и принятие этих особенностей каждым членом коллектива и знание «эффективных подходов» к своему коллеге, подчиненному, к руководителю является качественной основой для того, чтобы конфликт сдвинулся с мертвой точки в сторону разрешения.

Есть вещи, которые важны и для руководителей и для подчиненных. Это умение выхода из конфликта, так называемые «пути примирения»:

Принятие ответственности: извинения, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, принятие личной ответственности за часть проблемы.
- Поиск решения: уступки по спорному вопросу, предложение компромисса, поиск взаимовыгодных решений.
- Принятие позиции собеседника: выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, выражение добрых чувств, просьба о честной обратной связи.
- Объяснение собственных мотивов: раскрытие собственных потребностей, мыслей, чувств, мотивов.

Обязанность руководителя при конфликте:

Вызвать подчиненных на личную беседу и постараться объективно оценить причину конфликта, услышать и принять ко вниманию точку зрения каждой из конфликтующих сторон.
- Можно попробовать организовать диалог между конфликтующими сторонами при участии руководителя, где в цивилизованной форме высказать все претензии.
- Если конфликт нейтрализуется с трудом, можно разграничить зоны ответственности, цели, ресурсы, обязанности и т.п. конфликтующих.
- Обязательно дать возможность выплеска эмоций. Это возможно сделать прямым путем, а можно использовать более креативные методы: устроить корпоративный формат соревнований (пэйнтбол, боулинг, квесты и т.д.)
- Обладать чувством юмора и уметь любой конфликт «отзеркалить» в позитивном ключе, с долей иронии и мудрости.

Однако психологи уверены, что без ссор и недопонимания не может существовать ни одна система общества, в частности трудовой коллектив. Кроме того, зачастую именно спорная ситуация выступает причиной прогресса. Например, один отдел фирмы регулярно конфликтует со вторым по причине того, что нужные данные передаются невовремя. Итогом разрешения подобного разногласия может стать покупка нового оборудования для оперативного обмена информации.

Но не каждый конфликт в коллективе разрешается конструктивно. В особенности опасны в данном вопросе ссоры, участники которых начинают переходить на личности и задевать чувства коллег. По этой причине специалисты советует по возможности предотвращать такие ситуации, а если они возникают — уметь разрешать их с максимальной пользой. Для этого необходимо понять основные причины конфликтов в коллективе.

Разногласия на работе классифицируются на два вида:

1. Вертикальные. Ссорятся начальник и его подчиненные;
2. Горизонтальные. Не находят общий язык равные по должности сотрудники.

Причины конфликтов в коллективе бывают самые разные, одна из самых популярных — неточно составленные обязательства специалистов. Кто возглавляет подготовку совещания — замдиректор или маркетолог? Почему два сотрудника получают одинаковый аванс, когда на плечах одного лежит буквально все, а другой выполняет только письменную работу? Чтобы не допустить такие ситуации, эксперты советуют прописывать должностные обязанности сотрудников конкретнее.

Другая частная причина ссор — различные нововведения. Изменение времени написания отчетов, внезапно установленные строгие требования к одежде — все это способно спровоцировать спорные ситуации. Любые изменения должны дополняться объяснением их необходимости и целесообразности. Неравноправные условия равных по должности сотрудников — еще один вероятный источник разногласий. Родственники и знакомые начальника зачастую имеют особенные привилегии. Результат этого — нарастающее напряжение, которое в один день может вылиться в серьезный конфликт.

Причины коллективных разногласий

Помимо этого, поводом для ссор могут стать разные, нередко несовместимые между собой психотипы сослуживцев. Работник, который из-за природных качеств медленно, но качественно выполняет свои обязанности, способен вызвать недовольство у более шустрых сотрудников.

Также лишнее свободное время может привести к возникновению разногласий. Незанятые трудом минуты специалисты начинают тратить на выяснение взаимоотношений и распространение слухов. Другая причина — неграмотное распределение должностных полномочий и обязательств. Чаще всего, для устранения источников конфликтов достаточно сократить ситуации сталкивания интересов. Еще один повод ссор — межличностные отношения работников. Опытный начальник должен иметь навыки к урегулированию таких случаев.

Причины возникновения конфликтов в коллективе могут быть связаны с несоответствием желаний и ожиданий работника, его чрезмерной амбициозностью. Продвижение по карьерной лестнице одного из сотрудников способно вызвать зависть и чувство несправедливости у остальных работников. Коллеги, полагающие, что их труд не ценят, могут сомневаться в компетенции начальства и понижать его авторитетность в глазах других сослуживцев. Нередко участием в конфликтной ситуации человек компенсирует недостаток внимания к своей персоне.

Наиболее трудный, но самый эффективный способ урегулирования разногласий — поиск компромиссов. Обычно это достаточно сложно, но талант договариваться с сослуживцами — очень полезное умение. Как решить возникший конфликт — дело ваше. Любой случай предполагает определенную тактику: в одной ситуации лучше отстоять свое мнение и постараться договориться с работниками мирным путем, в другой — разумнее промолчать.

Министерство Образования Российской Федерации.

Федеральное агентство по образованию.

Филиал ГОУВПО «Санкт-Петербургского государственного

инженерно-экономического университета»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Тема: Конфликты в трудовом коллективе и способы их предупреждения.

Введение……………………………………………………………………...3

Что такое конфликт?...................................................................................6

Типы конфликтов…………………………………………………………8

Причины конфликтов……………………………………………………13

Прогнозирование и профилактика конфликтов……………………….16

Конструктивное разрешение конфликтов……………………………..17

Урегулирование конфликтов с участием третьей стороны…………..19

Методы управления конфликтами…………………………………......20

Общая схема управления конфликтами……………………………….22

Вывод………………………………………………………………………..24

Список литературы………………………………………………………....26

Введение

Коллективные трудовые споры, конфликты стали частью нашего повседневного бытия. Мы слышим о них по радио и телевидению, читаем в газетах, сталкиваемся на практике. Что является причиной их возникновения?

Трудовой спор (конфликт) возникает в результате реального или предполагаемого нарушения прав в области оплаты труда, режима или условий работы, найма и т.п. Если подобное нарушение осуществляется по отношению к отдельному работнику, то его последствием может быть индивидуальный трудовой конфликт. В случае же, когда возникают разногласия между работодателем и группой работников или трудовым коллективом в целом, трудовой спор приобретает характер коллективного.

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется под воздействием конфликта.

Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом полезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более эффективных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза на конфликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на регулирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире состоит в том, чтобы:

Не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;

Найти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, когда насильственные действия все же совершились и стали средством углубления конфликтов;

Добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в конфликте.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.

Существуют различные определения конфликта. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами лицами или группами по поводу различия их интересов. Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения. Однако оно не всегда выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолевать разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решений, но именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.

Вся совокупность конфликтов, связана с методами управления ею. Управление - деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач. Руководитель призван разрешать частные конфликты, возникающие между подразделениями, между управляющими и работниками, между производителями и потребителями продукции, производителями и поставщиками исходных материалов, он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

Данная работа посвящена анализу конфликтных ситуаций в организации. В ней рассматриваются основные приемы и методы разрешения конфликтов в организации.

1.Что такое конфликт?

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.

2.Типы конфликтов.

Конфликт – по сути, это столкновение. Он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

МОТИВАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ . За последние годы о мотивации написано так много, что нет нужды еще раз говорить о том, что собой представляет пирамида потребностей по Маслоу, шкала мотивационных и гигиенических факторов по Херцбергу, не говоря уже о более сложных моделях. На первый взгляд в качестве мотива производственной деятельности и поведения в целом, как правило, недооцениваются психологические потребности. Наиболее ярко выражены такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного достоинства и самореализация.

Применим в исследовании конфликтов подход, учитывающий эти человеческие потребности. Всегда ли ваша позиция в конфликте достаточно защищена? Постоянная «недогрузка» на производстве и соответственно низкий социальный статус могут явиться серьезными «нарушителями спокойствия». Чувство собственного достоинства - это альфа и омега, и все, что его ущемляет, пробуждает огромную энергию, нацеленную на конфликт. К тому же результату ведет и «перегрузка», которая должна получать признание, что не всегда возможно.

КОНФЛИКТЫ КОММУНИКАЦИИ . Любая словесная или бессловесная информация, которую мы получаем, в первую очередь улавливается высокочувствительными мембранами нашего эмоционального восприятия, прежде чем она рассматривается под углом зрения возможного конфликта с усвоенными нормами («Можно ли так поступать?», «Поступают ли так?»), и только на завершающем этапе при интеллектуальном усилии анализируется собственно деловое содержание информации. Если этого усилия не последует из-за усталости или просто интеллектуальной слабости, то возникает эмоциональная реакция. Единственный тормоз - полученное воспитание, которое также может весьма своеобразно модифицировать реакцию на тех, кто ведет себя «не так».

Найдет ли участник конфликта достаточно мужества, чтобы признать, что что-то вызывает у него нарастание негативной эмоциональной волны, что он, например, несмотря на собственное сопротивление, испытывает ревность, что он хочет взять реванш за испытанное унижение? Нет! Признает ли управляющий, что увеличение ставок в его подразделении или отделка его кабинета непосредственно связаны с его потребностью подтверждать собственную. В этом случае совершенно ясно, что в первую очередь его волнуют только он сам.

Коммуникационный конфликт налицо, когда никто не решается на установление «обратных связей» с руководителем, т.е. никто не обращает внимания шефа на его промахи. Аналогичная ситуация возникает и тогда, когда сотруднику не сигнализируют о том, что его признают и уважают. Кто никогда не слышит слов признания, тот становится неуверенным.

В разряд «коммуникационных конфликтов» попадают и банальное непонимание, неверная интерпретация той или иной информации.

КОНФЛИКТЫ ВЛАСТИ И БЕЗВЛАСТЬЯ . Можно по-разному видеть цели или ведущие к ним пути. Цели всегда находятся в будущем. Их полностью и до конца обосновать никогда не удается. Всегда есть элемент неопределенности. Ставя цели и создавая условия их реализации, мы уже изменяем будущее, пусть даже только в деталях. Руководителям это хорошо известно. Им знакомо чувство бессилия, когда противостоит имеющая большинство оппозиция. Постоянное стремление к новому и невозможность реализовать свои цели постепенно ломают человека.

Управление предприятием - это тоже политика, определяемая теми, кто принимает решения. Коллективное управление и система участия трудового коллектива в управлении производством кое-что видоизменили. Но принцип остался прежним. На предприятии те, кто не может добиться признания своей позиции, имеют гораздо меньше возможностей для того, чтобы придать вес своей оппозиции.

Тем не менее, существует масса возможностей - затормозить развитие, ставить палки в колеса. Конфликт зависает в воздухе.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ . Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ.

Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть и между отдельной личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Такого сотрудника чаще всего рассматривают, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

3.Причины конфликтов.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ . Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ . Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ . Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ . Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫ ТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот такие личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ . Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4.Прогнозирование и профилактика конфликтов.

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления ими.

Особенности прогнозирования и профилактики конфликтов. Вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми. Во - первых люди, вмешивающиеся развитие конфликтной ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения конфликта, их развития и завершения. Не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его не конфликтными способами. Попытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать борьбы.

Управление конфликтом - сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Управление включает: диагностику, профилактику, ослабление, урегулирование, разрешение. Предупредить намного легче, чем конструктивно разрешить их.

Объективные условия предупреждения конфликтов:

Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе;

Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

Успокаивающая материальная среда, окружающая человека.

5. Конструктивное разрешение конфликтов.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить, поэтому очень важно из них конструктивно выходить.

Формы завершения конфликта. Основные из: разрешение, затухание, урегулирование, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта - совместная деятельность его участников, направленная на прекращение его противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Урегулирование конфликта - отличается от разрешения конфликта тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Её участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него. При завершении конфликта разрешается противоречие лежащее в его основе.

Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных его признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит в скрытую форму и обычно возникает в результате:

Истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;

Потери мотива к борьбе, снижение важности объекта конфликта;

Переориентация мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).

Под устранением конфликта - понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Существуют ситуации, требующие быстрых и решительных воздействий на конфликт. Возможно с помощью следующих способов:

Изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой филиал, увольнение);

Исключение взаимодействия оппонентов на длительное время;

Устранение объекта конфликта;

Устранение дефицита объекта конфликта.

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

Стратегии, применяемые для разрешения конфликтов: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.

Соперничество - заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, обычно это целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и вероятности опасной ситуации.

Компромисс - состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Обычно эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он его соперник обладают равными возможностями наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.

Приспособление - или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы, мотивы: признание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений, сильная зависть от него, незначительность проблемы.

Уход - попытка уйти при минимуме затрат. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремление выиграть время, нежелание решать проблему вообще.

Сотрудничество - наиболее эффективный подход к решению конфликта. Предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы. Наиболее удобно при сильной зависимости партнеров, важности решения для обеих сторон.

6. Урегулирование конфликта с участием третьей стороны.

Медиация - специальный вид деятельности, заключающийся в оптимизации, с участием третьей стороны, процесса поиска решения проблемы.

В роли третьей стороны могут выступать межгосударственные организации, отдельные государства, прокуратура, суд, правительственные комиссии, руководители предприятий.

Неофициальными медиаторами могут выступать: психологи, старшие по возрасту, друзья, соседи, неформальные лидеры групп и др.

Несколько ролей третьей стороны: третейский судья, арбитр, посредник, помощник и наблюдатель.

Третейский судья обладает большими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Он выслушивает обе стороны и выносит вердикт, который не оспаривается.

Арбитр - также выслушивает стороны, обсуждает конфликт, выносит решение, которое обязательно для выполнения.

Посредник играет более нейтральную роль, его задача обеспечить конструктивное разрешение конфликта, а решение остается за оппонентами.

Помощник участвует с целью усовершенствования процесса обсуждения конфликта, организации встреч и переговоров не вмешиваясь в сам процесс переговоров.

Наблюдатель своим присутствием удерживает стороны от нарушения ранее принятых договоренностей.

7. Методы управления конфликтами.

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию, (взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп). В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами.

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждений.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

8. Общая схема разрешения конфликтов.

1) Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить "с ходу" целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3) Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4) Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5) Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6) Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.

7) Реализовать принятое решение на практике. Если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов.

Вывод

Руководить без конфликтов - возможно ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором каждая сторона пытается добиться принятия ее. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

Большинство людей считает, что конфликт - это отрицательное явление, что они не могут управлять им и стараются его избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, приобретя разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и подчиненные должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. Но и подчиненные и менеджеры должны уметь управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Потенциальные причины конфликта - совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Если же умело управлять конфликтом, то он укрепляет и коллектив и организацию в целом, и помогает выработать общую концепцию управления как в малых, так и в самых крупных организациях.

Список литературы.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие для студентов вузов / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 544с.: ил.

Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по специальностям экономики и управления / В.Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. - 504с.

Вудкок М. раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика / пер. с англ. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2004. - 320с.

Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для средн. спец. заведений / В.Д. Грибов. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 128с.: ил.

Кафидов В.В. Управление персоналом: учебно-практическое пособие / В.В. Кафидов. - М.: Академический проспект, 2003. - 144с. - (Gaudeamus).

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2005. - 304с. - (Высшее образование).

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: Эффекты и парадоксы: практическое пособие / Ю.Д. Красовский. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 368с.

конфликтов в трудовых коллективах Дипломная работа >> Менеджмент

И ПУТИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВАХ КОЛЛЕКТИВАХ Возникновение конфликтов в трудовых коллективах Типы конфликтов в организациях и их последствия Этапы управления конфликтами в организации Стратегии...

1. Конфликты и их решение в малых подрастковых группах

   Реферат >> Педагогика

   ... конфликты в педагогическом процессе; - причины нравственных конфликтов в трудовых коллективах ; - моральные конфликты в воинских коллективах ; - профессионально-нравственные конфликты ... перспективы развития конфликтов , способов их предупреждения , воспитательной...

2. Моделирование комплекса рекомендаций по управлению конфликтами в трудовом коллективе и исследование состояния конфликтных ситуаций на...

   Курсовая работа >> Психология

   ... конфликтов . Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах , способах поведения при их ... конструктивно разрешенный конфликт . Для предупреждения конфликтов менеджерам ООО... все конфликты с клиентами и внутри трудового коллектива , а также причины их возникновения...