Социально-трудовые отношения. Проблемы реализации социально-трудовых отношений в сфере образования на современном этапе

Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.

Характеристики коллектива и связей в нем

Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.

У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:

1. общая цель, которая объединяет всех членов компании;
2. оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов;
3. должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива;
4. очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи;
5. коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.

Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:

• Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
• Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
• Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.

Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.

Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.

Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.

На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.

Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:

• Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
• Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
• Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
• Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
• Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Виды управленческих отношений

В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.

Отношения централизма и самостоятельности

При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.

Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.

Отношения координации и субординации

Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.

Отношения ответственности

Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.

Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы

На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.

Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.

Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.

При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.

Традиционный подход

В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.

Подход TQM

С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.

Мотивация

От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.

Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.

От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).

Качества руководителя

Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.

По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.

Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.

Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:

1. лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных;
2. функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм;
3. как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации;
4. в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.

Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:

• мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений;
• организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой;
• штабной работник – обработка и составление необходимой документации;
• кадровик – ответственный за подбор персонала;
• воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников;
• снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала;
• общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями;
• инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы;
• контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе;
• дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.

Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:

1. Достижение командной цели.
2. Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.

Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.

Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.

В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.

Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на . Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.
• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Функции службы управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
• контролирование роста издержек на рабочую силу;
• определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
• разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

• управление трудовыми отношениями;
• документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

• планирование персонала;
• обеспечение организации персоналом;
• оценка персонала;
• профессиональное обучение и развитие персонала;
• организация системы вознаграждения и социального развития;
• координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

• подготовка кадровых приказов;
• ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
• оформление и учет трудовых книжек;
• ведение личных дел;
• консультирование сотрудников;
• составление и корректировка графиков отпусков;
• оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
• и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
• социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
• уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф п , (6)

• Ч — численность подразделения;
• Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
• К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
• Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Качественный состав службы управления персоналом

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

• должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);
• должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);
• должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика . Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

• в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;
• в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.
• в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом , который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер) : решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации . К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам . Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму) . Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению . В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала . Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству . К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

• знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
• лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
• способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
• навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
• эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович

Стили управления трудовыми отношениями

Менеджеры являются группой, растущей вместе с современным обществом, и все больше признается, что их способность определять многие аспекты трудовых отношений крайне важна для промышленности и общества. Для понимания роли управления в индустриальных отношениях применимы те же подходы, что и в управлении организацией, рабочей группой. Стратегии могут как быть последовательными моделями в части принятия решений и действий, так и включать скоротечные меры, предусматривающие ряд выборов в направлении заданной цели. В какой-то степени стратегии могут быть связаны с рыночными условиями и финансовой деятельностью фирмы в ситуации неблагоприятного спроса. Тогда в управлении наверняка начнут искать способ большего контроля над отношениями занятости (и не только над оплатой труда), поскольку слабость организации и местная автономия вероятнее всего проявляются там, где конкуренция на рынке товаров была относительно слаба.

Стратегии также связаны с предпочитаемым стилем управления индустриальными отношениями. Основными стилями являются: авторитарный (директивный), патерналистский (директивный, но направленный на благоденствие), конституциональный (переговорный, основанный на достижении соглашения между организованными работниками и руководством) и партисипативный (основанный на соучастии, вовлечении работников в принятие решений). Первый и второй соотносятся с унитарной схемой полномочий в организации, третий и четвертый оперируют плюралистическими понятиями. Вариантами таких стилей являются традиционализм (основанный на противостоянии профсоюзам), фальсифицированный (имитированный) патернализм, имитированный современный и стандартный современный подходы. Последний связан с осознанием ключевой роли человеческих ресурсов в достижении конкурентного преимущества, вовлечением персонала в принятие решений, политикой делегирования полномочий, соответствующим стимулированием.